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海尔集团财务共享服务中心内部控制案例研究
2020-04-23 19:27
论文题目:海尔集团财务共享服务中心内部控制案例研究
首要说明:本文版权归作者所有,转载请注明。
论文来源:本文内容转载相关网站
论文作者:张琪琪
作者单位:哈尔滨商学院
论文语种:中文
论文字数:33523
论文专业:企业管理专业
论文层次级别:硕士毕业论文
研究方向:企业财务控制研究
论文用途:毕业答辩
论文数据处理要求:采用相关图模进行案例分析
论文解决关键点:本硕士论文针对海尔集团财务共享服务中心内部控制存在的问题,提出了具有操作性的建议,对于其他实施财务共享服务的企业集团也具有一定的借鉴意义。
论文目前状态:论文答辩通过。
论文部分内容
摘要:随着我国经济的快速发展,企业的规模越来越大,这些企业在扩张过程中产生了财务成本高、财务管理效率低、财务部门冗余、集团管控不到位等问题。针对这些问题,我国越来越多的企业集团建立起自己的财务共享服务中心,将集团财务核算集中在一起,整合财务核算流程以达到核算的规模效应,进而达到节省集团财务成本、提高财务核算效率的目的。但我们也要清醒的看到,财务共享服务在发挥作用的同时也产生了新的隐患,内部控制的重点和风险也随之转移。如何做好财务共享服务模式下的企业内部控制是企业管理者和相关研究者都应重点关注的问题。
海尔集团财务共享服务中心内部控制研究采用文献研究法、案例分析法、分析归纳法,以财务共享与内部控制相关理论为基础,对我国建设比较成熟的海尔集团财务共享服务中心的运行模式、内部控制目标以及内部控制设置及优化情况进行阐述,对财务共享服务中心内部控制的特点和内部控制成功实施的关键因素进行了分析,对财务共享服务中心内部控制成效进行了评价。从实际出发,针对海尔集团财务共享服务中心内部控制存在的问题,提出了具有操作性的建议,对于其他实施财务共享服务的企业集团也具有一定的借鉴意义。
关键词:财务共享服务;财务共享服务中心;内部控制
Abstract:With the rapid development of China's economy, the scale of enterprises has been expanding. A range of problems have occurred during the process of business expansion, including high financial cost, financial management inefficiency, financial department redundancy, and insufficient control over subsidiaries or branches. In view of this problem, more and more domestic large enterprises and multinational corporations begin to establish their own finance shared service centers(FSSC) at present. together the group financial  accounting, Integrate the financial accounting process to achieve the scale effect of  accounting, thus greatly saving the Group's financial costs, improve financial accounting effectiveness. Financial sharing services as a highly operational system, is a combination of financial management and information technology products, with internally-controlled focus and risk transferred accordingly. Business managers and related researchers are also concerned with how to realize the internal control in the financial shared service mode.
Haier FSSC internal control research uses literature research, case analysis and analytic induction, based on the theory of financial sharing and internal control, this paper expounds the operation mode, internal control objective, related internal control and optimized conditions of Haier FSSC. Financial Shared services center for the characteristics of the internal control and the key to the successful implementation of the internal control factors are analyzed, and the financial Shared services center internal control effectiveness is evaluated. Based on the actual situation of Haier FSSC, this paper puts forward some suggestions on the internal control of Haier FSSC, which is also useful for other enterprises that implement financial sharing service.
Keywords:shared service; Financial shared service center; Internal control
绪论
1.1 研究背景
改革开放30多年来,中国企业集团从无到有、从小到大、迅速发展,凭借强大的资本实力、先进的技术力量、一流的管理水平,在中国经济舞台中扮演着越来越重要的角色。然而,随着企业集团的高速发展、组织结构的日趋复杂,集团财务管理面临着前所未有的挑战和困难,部分企业集团遇到集团财务管理不到位、管控失灵,导致集团财务危机频发甚至破产。
针对这种情况,财务共享服务应运而生。财务共享服务是通过将集团里面分布在不同的国家和地区的经济实体的会计业务集中起来,统一到一个大的平台进行记账和报告,来为集团集中的提供统一标准的服务。该平台的人员通常仅负责该部分会计业务的处理,通过设置财务共享服务中心工作内容的同质化、标准化,能够保证会计记录和报告的规范、统一、高效,并且由于人员和系统集中在财务共享中心,分布在不同国家和地区的公司和办事处可以不设置会计人员,或者视具体情况设少数业务会计,这无疑能大大节省系统和人工成本。
财务共享虽然在加强企业集团管控、控制财务风险、降低成本、提高质量、提高效率等方面发挥了积极作用,但由于我国的财务共享起步较晚,在实行的过程中还存在诸多的问题。此外,由于实施财务共享模式,改变了传统的财务管理体系、会计核算体系、财务沟通体系等,企业集团财务管理方式发生了巨大变化,这就使内部控制的风险点和关键控制点也发生了重大变化,这种变化对内部控制产生了新的挑战,需要对原有的内部控制建设进行改进,不断建立健全完善内部控制体制机制,确保其有效执行,保证公司集团正常经营。
为了使企业集团有效规范的进行内部控制,2008年,我国出台了《企业内部控制基本规范》、《内部控制基本规范配套指引》等相关规范,明确了内部控制体系的基本框架,指引我国企业内部控制制度走向规范化[1]。但是,在财务共享模式下内部控制体系构建还是很不完善,具体来说包括以下几个主要问题:(1)信息安全问题。在财务共享模式下,企业对于数据的处理更加依赖信息技术,如果相关财务软件存在漏洞,那么整个企业的财务信息都得不到保证。(2)增加内控风险。随着企业规模的不断扩大,母子公司之间的信息传递完全依赖计算机网络技术,子公司在向共享中心传递信息的过程中若疏于防范,便会很容易出现风险,从而加大了防范内控风险的任务。(3)内部环境薄弱。我国财务共享模式仅仅经历30年的发展,很多企业还没有意识到其存在的风险性,以致无法有一个健全的监督控制体系。
鉴于此,在财务共享模式下对内部控制的流程进行优化设计,构建行之有效的内部控制体系,是快速推进财务共享的关键。本文以海尔集团为研究对象,研究财务共享模式下的内部控制相关问题,具有一定的理论与实践意义。
1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
财务共享服务模式下,传统的业务流程进行重塑造和再设计,相应的流程风险也发生了变化,内控环境、风险点、控制活动、信息与沟通、内部监管也发生了改变。对海尔集团财务共享服务中心内部控制研究,为我国企业集团财务共享服务中心的构建和如何更好地实现内部控制提供一定借鉴,帮助企业集团建立完善财务共享服务中心内部控制体系,与传统的企业集团内部控制融合在一起,有效控制财务共享服务中心构建和运营过程中的风险,实现企业长远的经营目标和发展目标。
1.2.2 研究意义
(1)理论意义:目前,中国逐渐出现了大批开始实践财务共享的企业,但对于中国大部分企业来说,财务共享仍处于发展阶段[2]。企业在进行财务共享转型中,组织结构、业务流程等发生改变,对传统的内部控制五要素带来了不同程度的影响。很多企业只注重财务共享所带来的好处,如降低成本,提高效率等,而没有改进相应的内部控制运行方式,内控风险得不到很好的重视,导致出现很多弊病。同时,我国对财务共享服务中心的研究很多,对财务共享服务中心内部控制的研究却很少。本文通过对海尔集团财务共享服务中心内部控制案例进行研究,为完善财务共享模式下内部控制理论体系提供帮助,同时弥补国内研究财务共享服务在内部控制方面的缺陷。
(2)现实意义:本文结合海尔集团的实际情况,详细分析财务共享模式下内部控制的目标、内部控制体系以及内部控制成功实施的关键因素和不足,并为海尔集团完善内部控制提供了行之有效的建议,可以有效防范海尔集团财务共享服务中心存在的风险,对海尔集团财务共享服务的健康发展具有很强的现实意义;同时,也对那些已经或者将要实施财务共享的企业集团,具有一定的指导意义和借鉴价值。
1.3 主要研究内容和方法
1.3.1 主要研究内容
文章分为五章内容:
第一章,绪论。本章首先对论文的选题背景及意义进行了详细的阐述,对国内外研究现状进行总结,然后指出本论文的基本内容和研究方法。
第二章,文献综述与相关基础理论。本章针对论文研究中需要使用的各种文献及理论,进行阐述。主要包括共享服务相关理论与内部控制的相关理论。
第三章,案例介绍。以海尔集团为案例样本,主要介绍海尔集团基本情况及财务共享服务中心建设情况。
第四章,案例分析。分析海尔集团财务共享服务中心内部控制目标、共享模式下的内部控制体系及内部控制成功实施的关键因素。为案例评价提供基础。
第五章,案例评价。分析海尔集团财务共享模式下内部控制的不足,并提出完善建议,为海尔集团在财务共享模式下进一步完善内部控制提供参考,并为同类公司在搭建财务共享平台时,对内部控制的设置提供借鉴。
1.3.2 主要研究方法
本文在研究的过程中,主要采用以下几种研究方法:
(1)文献研究法。认真研读有关财务转型、财务管理、财务共享等相关方面的文献著作,同时查询了大量有内部控制的理论与研究,为本文的分析研究奠定了基础。
(2)案例分析法。本文主要以海尔集团为研究对象,具体分析海尔集团的实际情况,找出建立财务共享服务中心后内部控制存在的不足,并进行具体分析,提出完善的建议。进而推广到其他同类企业,具有一定的现实意义。
(3)分析归纳法。在取得海尔集团有关资料的基础上,对资料进行归纳整理并进行分析评价,能够清楚、全面的对将理论知识与海尔集团的具体情况结合起来。
2 文献综述与相关理论
2.1 文献综述
2.1.1 国外研究文献
(1)关于财务共享研究
1988年,共享服务奠基人之一Quinn认为,“共享服务是一种商业经营模式:以顾客为中心+服务收费=商业。以顾客为中心意味着只有拥有明确的顾客群,公司后台部门的工作能得到保障。公司后台部门在设计服务产品时,需要根据作为客户的公司其他部门的世纪需求和其愿意支付的价格来提供有针对性的服务[3]。
2001年,AKRIS.COM网络公司的创建者AndrewKris,发表了很多关于服务共享和业务流程外包方面的独立见解和建议,他指出,“商业经营会面临许多困难,各经营公司、各个部门和运营单位的各级主管和经理人员不应被应付账款问题困扰。他们应专注于客户服务、业务成长和人员管理,不要让琐碎的财务问题、信息技术问题、人员设置及供应问题分散自己的精力。服务共享可以在使企业保持内部控制核心功能的同时,最大可能的提高成本效率”[4]。
2003年,哈佛大学教授Bergeron对共享服务给出这样的定义,“共享服务是一种合作策略。它将企业现有的某一特定子功能集中起来,独立形成新型的、具有自治管理能力的经营单位。该单位依照公开市场竞争性企业的机制来运作,具备一定的管理结构,能够实现效率改进、价值改造、成本节约,以及对公司内部客户不断改进服务的功能[5]。
2006年,从事多年共享服务研究、参与许多公司共享服务实践的MartinFahy指出,服务共享作为一种持续的,富有竞争力的经营战略的一部分,它消除了集中和分散的周期性逆转,使公司通过整合节约成本,获得稳定的收益。服务共享中心向客户提供有价值的服务,客户愿意多次购买其服务,它的成本、质量和时机都非常具有竞争力[6]。
2010 年,R. Hirschfield 在《Shared Service Save Big Money》中认为,财务共享服务中心,就是将流程再造,并在此基础上,将各下属公司的重复性较高、操作较为繁琐、技术含量不高的流程进行标准化,这样安排可以达到节约成本的效果,实现规模效应[7]。
2013年,在《Controls Business Center:Monthly Dashboard for P2P  Report  of  DBC》中,Johnson理解的财务共享服务中心可以全面地对财务人员的工作进行划分,更加明确各模块财务人员的工作职责,同时能够更好的应公司的财务系统,各系统之间妥善连接,保障财务共享服务中心能够运行起来,此外,通过将财务及业务流程集中化,从而实现降本提效的效果[8]。
2014年,R. C. Regina在《Learning to Share》中提出,财务共享服务就是存在于企业的业务单位和共享服务中的一类中介单位,其主要就是一个流程再造的过程[9]。M. Jasen等在《Shared Service Centers and Professional Employability》中指出,目前很多公司提出建立财务共享服务中心时,都是站在企业长期、良好并且持续经营的情况下来进行构建,将其作为一种中长期的企业战略目标,力图达到降低企业财务运行成本、减少度环节重复工作的目的,并希望通过这种方式来体现其竞争力[10]。
2015年,Rigby对流程再造的关键因素进行研究并将相关理论进行梳理和总结,特别对流程再造在共享服务中心的重要地位进行了明确的强调[11]。
(2)关于内部控制研究
国外对内部控制的研究较早,是随着经济社会的发展在不断变化完善的。1992年,美国COSO委员会发(The Canadian Criteria of Control Board,简称COCO委员会)布了著名的《内部控制——整体框架》,这是目前在国际上通用性最强,并且适用范围最广泛的内部控制评价标准[12]。1994年,COSO又对该报告进行了一系列的增补。2002年,美国境内发生了大量的财务欺诈行为,为了有效遏制财务欺诈、减少企业风险,2004年,美国 COSO委员会对《内部控制——整体框架》又进行了进一步的完善,颁布了《企业风险管理——整合框架》,这份最新报告的内容显示它是一份更加强调风险管理和风险组合管理的报告。COSO报告对内部控制的定义则反映出以下几个基本概念:(1)内部控制是为了达到目的的一种过程,讲求的是结果,但其本身不是目的;(2)内部控制是由人来执行和实施的,并非仅是政策手册与表格,且由这些执行的人来组织内部每一个阶层;(3)可以预期内部控制仅能为企业的管理阶层与董事会提供合理保证,而非绝对保证。内部控制有几种不同的类别,这些类别之间可能相互重叠,企业可配合使用一种或多种控制以达成多项目标。由于COSO框架提出的较早,完善程度较高,且针对不同企业的具体情况,COSO 框架成为学者们在内部控制框架研究上的标杆。
2002年,EIPaso提出了基于 COSO 内部控制整合框架的综合定量评估体系[13]。该体系共分为五个层次,包含内部控制评估指标93个,涉及企业控制环境,风险评估,信息沟通,控制活动和内部监督等方面,是一套评价内部控制框架建设的综合性标准体系。
2006年,Goldin, Abraham S通过建立内控评价的随机模型[14],采用定量分析的办法,评价其是否有效和可靠,从中发现内部控制中的薄弱环节,帮助注册会计师用来评价企业的内部控制框架的设置。
2016年,Don R. Hansen指出,公司的规模会随着努力经营而不断扩大,业务量的提升也使得分权管理必须尽快实行。企业要想获得突破性发展就必须做好财务控制这一环节[15]。Anka认为,企业内部控制制度的建立应当具体分体具体分析,不能一刀切。这样效果才会更加明显。同时,他认为要想建设好财务内部控制制度就必须做好内部控制评估方面的工作[16]。
2.1.2 国内研究文献
(1)关于财务共享研究
2014年,黄庆华等在发表的文章中提到:随着时代的发展,财务共享服务中心的兴起是必然趋势,依托信息技术,财务共享服务中心将该集团及下属各公司的财务数据均存放在共享平台中,快捷高效,它已经成为共享思想在财务领域的最新颖的应用[17]。
2015年,魏瑶琴在文章中提出保障会计信息安全是财务共享服务中心有效实施的前提条件,加强人才的培养,这是有效实施管理会计信息化的关键,企业集团要加强对客户的管理,对于部分用户操作不当的行为要进行及时的制止,为客户提供合理化建议,积极开展必要的技术培训课程,加强对用户的和监督和监控力度。[18]
2016年,王文欣认为共享服务的一个重要内容就是财务共享服务,它从市场的视角出发,以公司的财务业务流程处理为基石,同时运用信息技术就可以达到规范流程、提升运行效率、优化组织结构、创造附加价值以及降低运行成本的目的,无论是内部还是外部的客户,都为他们创建了一种具备分布化又专业程度高的管理方式[19]。郭高路在《企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究》中认为财务共享服务中心要注重财务业务流程的不断优化,加强资源共享和整合,做到以上两点,财务共享服务的实施过程将会出现较少的差错[20]。
2017年,李帅辉提出财务共享服务模式的出现终结了集团公司关于集权还是分权的争论,通过构建新型组织架构、进行流程再造、完成数据全面整合,企业发展战略就可以得到有效支持[21]。
2017年,韩象伟,钟雪梅通过对财务共享中心的理念进行阐述,并对建设财务共享服务中心的前提条件进行分析,提出了积极加强财务集约化管理、合理设计组织结构、合理配置组织人员、完善财务共享中心的绩效考核和协调机制、加强各相关方的管理参与度等企业集团财务共享服务中心建设的合理化建议[22]。
(2)关于内部控制研究
2013年,吕涛指出,财务共享服务带来了财务核算的创新,也带来了风险,传统财务模式下的风险控制要点也在发生改变。他对于财务共享模式下资金链风险控制进行研究,认为建立资金链的风险控制体系要通过财务共享模式来实现[23]。同年,刘根从现有的企业内部管理弊端分析,只有建立符合现代企业管理的内控理念,多方面从管理思想上探寻分析企业内部控制的现有问题,建立适宜企业发展的控制环境才能有效发挥企业内部控制的积极影响和效果,控制和防范财务风险为企业服务[24]。
2014年,姚丹靖认为,财务共享模式下,企业面临许多潜在的风险,比如人员结构变动、业务与财务互不联系、流程管理不当、信息沟通障碍、系统性错误、人员操作等风险。企业应从战略运营、人员组织、流程制度、信息平台、绩效考核等维度建立内部控制体系,并提出共享中心的内控框架[25]。同年,张锦花也在实践的基础上提出了可行的方案,要促进企业内部体系的完善和管理水平的提升,必须建立健全公司相关的财务体系,不断提高相关工作人员的整体素质和综合能力,这是非常有必要的,这样企业的长久发展也才能得以实现。[26]
2015年,徐淑敏认为财务管理水平的提升和企业的内部控制的建设呈现正相关的关系,企业的内部控制水平越高,风险发生的概念也就越低从而所呈现出的管理水平也就越高,但是很多企业的领导没有从思想上重视对内部控制制度的建设,忽视内部控制的关键作用,导致在管理方面也存在一定的漏洞,财务环节缺少相应的规范,加之缺乏监督和审计,导致了一系列问题的产生,这就要求我们必须尽快建立相应的内部控制操作标准和财务制度,扭转当前不良的形式,实现突破性发展。[27]
2016年,李慧智认为,财务共享模式以使组织结构优化、流程规范、效率提高、成本缩减为目的,这必然使其受到欢迎。然而在财务共享模式备受青睐的同时,我们必须认识到,它也是一把双刃剑,在带来以上利益的同时,可能也会对内部控制质量有着不容忽视的影响。她提出,财务共享模式对企业内部控制的改变体现在以下四个方面:一是财务人员逐渐脱离业务;二是财务核算风险增大;三是财务核算高度信息化;四是财务核算流程化、财务人员缩减。[28]
2017年,王荣仿对财务共享中心模式下的内控深化建设进行了分析,并提出了财务共享中心模式下内控实施过程中存在财务与业务相分离、财务共享中心的信息传递不及时、内部监督不完善、工作人员综合素质有待提高四个方面的问题,并针对存在的问题提出了对策及建议[29]。
2.1.3 国内外研究文献评述
从国内外各界的研究当中不难发现,在财务共享模式下,会计核算业务得到重新构造,财务的运行更加规范高效,同时在财务共享中心下的企业内部控制环境也出现了相应变化,内部控制风险也相应的发生了改变。国内外专家学者对财务共享中心系统的概以及运行效果评价都作出了相当丰硕的研究成果。由于财务共享中心系统高度依托信息技术,解决了相当一部分公司内部控制制定与实施中的难题,对公司内部控制系统的构建也起到了一定的促进作用。然而,对信息技术的高度依赖,也使内部控制产生了新的安全隐患。如信息在传递过程中所发生的风险使得内部控制体系要做出相应的调整,以规避由于财务共享的建设所带来新的风险的产生。因此,财务共享模式下内部控制是有必要、有价值的。然而,国内外对于该领域的研究还没有足够的重视,对财务共享模式下新的控制风险缺乏深入具体的研究。因此,本文希望基于财务共享模式对内部控制问题进行单独研究,为该领域的研究提供一定的借鉴意义。
2.2 相关概念
2.2.1 财务共享
国内外不同的学者对财务共享的概念都有着不同的理解。通过对其进行总结,我认为可将其定义为:对拥有多个经济实体的集团实行集中化管理,将分散在不同业务单元的财务、人力等事务性和一些专业性的活动从原来的业务单元中分离出来,在集团母公司成立专门的机构对其实行统一化管理。共享通过提供统一、专业、标准化的服务,通过对资源进行整合,达到提高效率和降低成本的目标,为企业集团创造价值。在建设共享后,集团旗下所有子公司都统一采用相同的标准化流程,摒弃了以前复杂的步骤和流程,使复杂工作成为一个简单的标准,提高了效率,同时也增强了对子公司的管控能力。
2.2.2 财务共享服务
20世纪80年代,财务共享服务起源于美国,从“共享”到“共享服务”,这种新的模式实现了从信息技术领域到管理领域的转变,不是简单的会计集中核算,也非简单的对日常工作、交易活动、行政管理的集中整合处理,而是将资源有效配置、流程再造并加强集团管控。本文对于财务共享服务给出如下定义:财务共享服务是一种创新的财务管理理念和运行模式,是一种财务核算、管理利用信息化技术集中运行的全新独立实体组织,是将不同地点、区域具有较强共性、重复率较高、易于标准化和流程化的财务业务或职能从子公司剥离出来,整合到统一的信息平台中,这个平台还是由集团总部管理,称为财务共享服务中心,为众多子公司提供统一核算、统一服务、统一管控的作业模式。这样可以使集团将有限的人力、物力投入到核心业务,如生产、研发等,从而达到节约经营成本、提高工作效率、提升服务质量等目的。
2.2.3 内部控制
关于内部控制的概念,理论界有多种的解释,其中得到国际上广泛认可的是COSO 报告。COSO 报告对内部控制的概念做了如下界定:“内部控制是受企业董事会、管理层和其他人员影响,为经营的效率效果、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。”
2.3 相关理论基础
2.3.1 规模经济理论
规模经济是指企业通过扩大生产规模而引起经济效益增加的现象,反映的是生产要素的集中度和经济效益之间的关系。亚当·斯密在《国富论》中论述了分工可以提高劳动者的熟练程度、技巧和判断力,弥补并节约由于工作变化而耗费的时间。 Chamberin论述大规模生产的利益在于专门器械的使用和改革、专门技术、采购与销售的进一步划分。规模经济由外部规模经济和内部规模经济两种方式组成,内部规模经济是指个别企业充分有效利用资源、提高经营和组织效率;外部规模经济是指通过合理的地区布局,多个企业进行分工与联合。马克思论述了企业在自由竞争环境下,通过联合供、产、销追求剩余价值,从而降低不变资本进行扩大再生产、分工协作和专业化生产、降低可变资本、提高生产效率。这些企业活动都会扩大生产规模,将生产力和资本集中,增加规模经济效应。财务共享服务中心主要从以下几个方面实现了规模经济:避免构建重复的组织、降低成本投入;通过标准化、流程化的操作批量处理业务;实现协同效应,融资能力增强。技术的快速发展使企业在同等投入的条件下实现了更多的产出,技术进步促进了规模经济。因此,实现财务共享模式规模经济的成本优势,需要持续不断的关注技术的进步。
2.3.2 业务流程再造理论
Michael 认为业务流程再造是企业借助先进的管理信息技术,将业务流程作为改造对象,打破原有的职能型组织架构,将人力、物力、财力进行重新整合,取消不能增值环节,增加创造价值环节的投入,通过对流程的重设计和再思考重新构建组织结构,提升服务质量、降低企业成本。财务共享服务中心的核心业务是那些在业务单位中不具备增值功能的流程。但是,这些流程不能直接使用,需对其进行改造,剔除流程中不合理的步骤,整合相似的流程,以财务运作效率,降低运营成本。业务流程再造的目标是通过发现并控制传统流程中的可能存在的潜在风险,提高财务信息的共享和集中。
2.3.3 控制论
控制论由维纳在 1948 年提出,其思想和理论对社会和自然科学领域产生了深刻影响。控制论认为,控制是通过使用为了改善某个或某些受控对象的发展方向或功能而产生的信息,再将这些信息作用到该对象的过程。控制的基础是信息,传递信息的目的是控制,而实现控制又要依赖于信息的反馈。因此,反馈信息是控制论中的一个重要的环节。反馈信息是指信息通过控制系统发送出去,再将其作用在对象上的结果输送回来,通过调整后,影响信息的再输出,以此控制受控对象,达到预定目标。
对于选择分权还是集权制度(主要包括财务权、人事权、生产权、经营权),很多企业徘徊不定。为加强集团管控,一些企业选择将所有控制权收归到集团中,即集权,但影响了决策效率等的问题。大多数我国的企业集团选择分权制,即让业务单位保留一部分控制权,集团只在决策重大事件时对业务单位进行管控和考核。分权可能导致业务单位相互独立,集团只能根据各业务单位提供的报表了解其经营成果和财务状况,增加集团管控的难度与风险。有效解决控制权问题的方法之一是通过在财务共享服务中心业务流程再造实现集团层面的信息共享和集中。
(1)COSO 内部控制框架
2013年,COSO颁布《2013 年内部控制——整体框架》替代 1994 年的内部控制框架,更新的目的是适应商业和运营环境的变化。新框架相对于旧框架的一些概念和指引做了更新和改进,但在内部控制的定义、要素及体系有效性方面与旧框架保持了一致。 COSO报告指出内部控制是由五个相互作用的要素组成,包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。
(2)企业内部控制基本规范
我国《企业内部控制基本规范》要求企业建立与实施有效的内部控制,包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五个要素。
①内部环境。环境奠定了企业的基调,提供了内部控制的基本规则和框架,是其他四个要素的基础,通常包括公司治理结构、组织结构、人事政策和企业文化等。
②风险评估。风险评估是风险管理的基础,通过对风险的识别、分析和应对实现既定目标。
③控制活动。控制活动有助于管理层决策的顺利实施,控制行为存在与整个企业的不同层次和不同部门。控制措施存在与项目立项、决策、管理、处置等环节,具体包括不相容职位分离,绩效考评、风险预警机制等。
④信息与沟通。内部控制的有效运行离不开及时有效的信息与沟通,信息的及时收集、处理和传递能提高内部控制的效率与效果。
⑤内部监督。内部监督是内部控制有效并持续运行的保障,缺乏有效的内部监督,企业的内部控制可能只有设计没有执行,内控手册成为摆设。
3 案例介绍
3.1 海尔集团概况
3.1.1 海尔集团简介
海尔集团创业于1984年,前身是青岛电冰箱总厂,总部位于中国青岛,于1993年在上海证券交易所上市(600690)。公司主要从事冰箱/冷柜、洗衣机、空调、热水器、厨电、小家电、U-home 智能家居产品等的研发、生产和销售,为消费者提供智慧家庭成套解决方案;公司渠道综合服务业务主要为客户提供物流服务、家电及其他产品分销、售后及其他增值服务。
自 1984 年创立以来,公司始终秉承“以用户为是,以自己为非”的理念,历经五个战略发展阶段:名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略阶段。始终坚持以用户需求为中心的创新体系,驱动公司持续健康发展,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。公司通过在发展战略与管理模式、品牌、技术研发、智能制造、国内外市场建设等方面持续创新、构筑不断适应时代变化的竞争力,穿越周期实现可持续发展。
目前,海尔集团在全球范围内已经拥有数十个研发基地、二十余个工业园区、上百个制造基地和六十多个营销网点,海尔集团全球员工超过7.3万人,青岛海尔通过自身持续耕耘,先后收购重组日本三洋白电业务、通用电气家电业务(GEA)、新西兰家电品牌斐雪派克(FPA),在全球构建了研发、制造、营销“三位一体”的竞争力,实现世界级品牌的布局与全球化运营,满足全球100多个国家的用户个性化需求。
表1-1  海尔的经营情况
主要会计数据 2017年 2016年 2015年
营业收入(亿元) 1592.54 1191.32 898.97
归属于上市公
司股东的净利
润(亿元)
69.26 50.42 43.04
归属于上市公
司股东的扣除
非经常性损益
的净利润(亿元)
56.24 43.32 36.75
经营活动产生
的现金流量净
额(亿元)
760.87 87.36 56.04
归属于上市公
司股东的净资
322.16 264.38 227.33
总资产 1514.63 1314.69 759.67
 
2017年青岛海尔实现营业收入1592.54亿元,同比增长33.68%;利润实现69.26亿元,同比增长37.37%;2017年末总资产1514.63亿元,同比增长15.21%。同时,由海尔官网的数据显示,近十年来,集团全球范围的营业收入的平均增长率约6.1%,实现的净利润平均增长率达到30.6%。
根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)全球大型家用电器品牌零售量数据:海尔大型家用电器 2017 年品牌零售量占全球市场的 10.6%,连续九年蝉联全球第一;同时,冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜继续蝉联全球第一。公司智能空调全球份额 30.5%,连续 2 年位居全球互联空调(包括智能空调)销量第一。
表1-2  海尔的市场份额
市场份额 冰箱 洗衣机 冷柜 酒柜 热水器 空调
全球市场份额 21.4% 17.4% 24.1% 13.9% - 10.1%
国内市场份额 39.8% 44.4% 46.3% 92.2% 18.6% 11.6%
从海尔集团三十余年的发展历程来看,海尔是以一种积极创新的态度对其企业的商业模式、战略规划、组织结构始终进行不间断地变革与完善,与之相对应的财务管控模式也在不断探索与修正。因此选择海尔集团作为案例研究对象,对我国民营企业具有指导意义。
3.1.2 海尔集团财务共享服务动因
海尔集团的服务理念充分把消费者的利益放在首位,针对其动因来说,海尔集团主要基于以下几点进行了考量:
(一)完善企业发展战略
历经三十多年的发展,海尔集团通过不断的调整与完善企业发展战略,在多领域、多地区、多行业都有所涉及,随着多元化角度的扩张,在世界范围内业量的增大,集团内部一开始所实施的分散的财务管理模式已经不能满足集团当前的需要,推进战略改革势在必行。而海尔集团通过建立财务共享服务模式,能够把重复性和非增值性的工作剔除,在财务共享中心里将相同的工作服务进行集中管理,使世界范围内的子公司得到跨地区和跨国界的融合,将人员能力和精力都释放出来,不必要再进行琐碎而重复的工作,对海尔集团战略的推行能提供极大的助力。
(二)强化集团管控
由于海尔集团在世界范围内已经逐渐建立起了一百多个子公司,而这些子公司作为单独的会计核算主体是具有很强的独立性的,由于这种对财务管理上处理或者说是财务流程上的标准执行的不一致性,海尔集团总部的管理层很难获得第一手的、指标明晰的、能够确切执行的资料数据。通过建立财务共享服务中心,财务实行了统一核算,既大大精简了机构和人员,也加强了财务监控的力度,改善了原有的分散的财务组织形式。通过共享中心文件的颁布或者实施,组织内的目标迅速达成了一致性,这种一致性为组织内部的实施步骤和依据提供了参考蓝本。同时,也使财务部门自成体系,由集团财务中心直接管理和考核下属各财务部门的工作。
(三)优化资源配置促进降本增效。实施财务共享服务之前,集团的资源较为分散,各类资源的作用得不到有效发挥。第一,分散型的财务管理模式往往会导致财务人员、资金等方面利用率较低,容易造成财务资源的浪费,不符合对成本效益最大化的要求。第二,成本过于昂贵。每个子公司都需要配置一系列的财务从业人员来进行维护财务流程的实施,此外在维护财务核算过程中所需要配备的固定资产和日常使用材料等得不到高效率的重复利用。面对着低效率和高成本的双重压力,必须推行财务共享服务中心建设。
3.2 海尔集团财务共享服务中心建设
3.2.1 财务共享服务中心的建设目标
(一)提升企业运行效率。通过建立财务共享服务中心这一新型的财务管理模式来逐步取代传统落后的管钱、管物、管账的会计型财务模式,在已有的信息化平台的基础上,青岛海尔开始重新整理财务业务中的相关流程,整合成两部分:交易处理流程和财务核算流程。将交易处理流程梳理成采购与付款、销售与收款、费用核销与报销、以及固定资产管理等 4 个模块 10 个流程;将财务核算流程梳理成总账、应收账款、应付账款、固定资产、费用预算和资金管控等 6 个模块和 24 个流程。通过两部分流程的重新整合,减少中间环节票据传递的复杂过程,使梳理员工报销信息及清单的核对更快捷,切实提升各项费用的审核审批速度,从整体上提升企业的运行效率。
(二)提高财务管理效率和财务监管能力。通过建立财务共享服务中心,取消原有的财务职能管理部门,设立新的统一资金管理部门,使得集团及下属各公司之间紧密联系起来,在共享平台中财务数据可以共享、查阅,由财务共享服务中心直接管理考核各分公司和子公司财务部门的业绩,使海尔集团的资金管理得到加强,既实现了企业财务与业务能力的高度一致,也提高了自身财务管理的效率和能力。同时,财务共享服务中心对各分公司和子公司会计组织进行精简,统一会计语言,解决了海尔集团各分公司、子公司结构相近、会计组织机构冗余、业务重复操作等问题,设立统一的销售公司会计组织,归集相应销售公司的财务数据,将分散在各分子公司的的销售事业部统一到财务共享中心,实行统一核算,不仅精简了工作量,还提升了财务的监管能力。
(三)为决策提供支持。通过构建财务共享服务中心,将集团构建的整体战略目标进行细化和分解,并逐级向下展开,使财务共享服务中心的每一位员工都能为战略目标的实现贡献自己的力量。同时,他们自身的工作复杂度会明显下降,将会释放出一定的财务人员进行财务分析、财务测算等工作,提升企业的附加价值,推动整体战略目标的顺利实现,为管理层做出正确的决策提供支持和保障。此外,利用整合后的财务信息可以对各公司有更多的了和关注,各下属公司之间相互比较和促进,对集团发展也是有利的。
3.2.2 财务共享服务中心的选址
青岛海尔历经 30 多年的不断创新发展,阶段性的战略目标为其财务共享的成功奠定坚实基础。进入二十一世纪,互联网带来全球经济的一体化,国际化和全球化之间是逻辑递进关系,青岛海尔进入全球化品牌战略阶段。这一阶段初,青岛海尔在清晰的战略目标中明确要转变财务管理模式,于是青岛海尔开始着手构建财务共享服务中心,为实施财务共享模式提供统一中心。
海尔集团用清晰的战略视角选取财务共享中心地址,充分考虑财务共享中心建设地点选取需要考虑多种因素:包括“运营成本的高低、人力资源配置的权重、商务基础设施的选取以及商务环境的优劣”,对这四个层面——营运成本(25%权重)、人力资源(25%权重)、商务基础设施(10%权重)和商务环境(40%权重)进行了定量和定性分析方法评估与测算,用综合得分来科学确定海尔集团财务共享服务中心最合理的建设地。海尔从七个备选城市(北京、大连、重庆、青岛、重庆、武汉和上海等)中最终选定青岛设立集中的财务共享服务中心,负责国内所有会计核算业务,其他成员企业通过扫描程序向共享服务中心传输票据影印件。选址最主要的原因就是距离总部更近,便于集团管控。
3.2.3 财务共享服务中心的组织设计
会计组织是企业组织结构的重要组成部分,海尔集团根据设立财务共享服务中心的实际需要,对会计组织进行了组织再造,使新的组织围绕业务流程运行,而职能单元则主要为业务流程的运行提供服务性的支持。组织再造过程中以流程为中心,将有逻辑关系的会计活动联系起来,由流程小组完成并按业务类型设立核算岗位。组织再造使得会计组织趋于扁平化,在授权范围内的操作可以由流程小组独立决定,从而使得会计事务更好地面向决策和客户。
在组织再造前,海尔集团依据专业化分工设计而形成的职能型结构不仅机构、人员多,而且容易处于无人管理状态,市场应变能力低。经过业务流程重组后,海尔集团将分散在各事业部的销售公司统一到商流本部,实行统一核算,不仅精简了机构和人员,还加强了财务监控力度。集团财务中心直接管理和考核各公司财务部门的工作,同时撤销原来的职能管理部,新设资金管理部门加强集团内的资金管理。新的组织结构实现了财务和业务的高度协同,提高了财务管理的效率和能力。
4 案例分析
4.1 海尔集团财务共享服务中心内部控制目标
建设财务共享服务中心后,海尔集团内部控制的风险点、风险评估质量都有了新的变化,内部控制必须相应调整完善,全面把握新的重点和难点,才能保证海尔集团财务共享模式的科学系、高效性和稳定性。
4.1.1 提高财务信息质量
这一目标主要是指在实施内部控制过程中要保证财务数据真实、完整。海尔集团通过建设完善的内部控制制度体系,监测财务共享服务中心的运行,控制和减少公司内部不真实的交易发生,以此来确保财务共享服务中心所涉及的财务数据真实、可靠、完整。
4.1.2 降低内部经营风险
通过调整海尔集团的组织架构,对各个部门的风险点进行管理控制,优化组织资源的配置方式,对前端业务的操作流程进行规范,使业务跟财务能够紧密结合,夯实对财务管理的控制,使管理人员正确做出相应决策。
4.1.3 提高业务处理效率
效率是财务共享服务中心的致胜法宝,但财务共享服务中心的高效要建立在满足客户需要、保证产品质量的基础上,否则便会流失客户,制约发展进程。内部控制通过对集团的业务流程进行规范和监控,明确各个部门和岗位的职责,对职能相同或相似的部门进行整合删减,使各个部门之间能够有效沟通,业务处理效率低的毛病得到改善,确保产品质量并提高集团运作效率。
4.2 海尔集团财务共享服务中心内部控制要素
4.2.1 内部环境
文章分为五章内容:
(1)财务共享服务中心的组织架构。初期阶段:海尔集团财务共享服务中心在发展初期,从子公司及分公司财务部门抽调财务人员正式成立海尔财务共享项目组,也即海尔集团财务共享服务中心的初期组织,在组织架构设计时,设计了总账、资产、应收、应付、对账、费用和质量中心等7个模块,并划分了相应的业务小组。
依据业务分类确定财务共享中心内部的部门组织架构后,由这些部门分别按照流程梳理计划主表和流程的模块化接口来绘制业务流程蓝图和岗位两书一表(岗位职责书、岗位计划书、工作检查表),业务流程蓝图借助了当时集团内部正在实施的 SAP 项目——海尔全球价值信息化系统(HGVS)的便利,当时 IT实施团队已经设计了大部分业务流程,财务共享服务管理团队只需协助 IT 团队进行论证后转化为两书一表即可。
(2)共享服务中心人力资源。海尔集团财务共享服务中心建立后,将原先产品线上配备的财务人员进行了重新分配,将其按照业务需要划分为三类角色:业务财务、专业财务和共享财务,其中,业务财务占30%,专业财务占20%,共享财务占50%,支持业务、财务和战略的需求。其中,业务财务分配于各个业务单元,按照业务特点,及时为业务单元提供准确的财务服务,支持业务单元的战略实现;专业财务分配于战略管理中心,立足于集团层面,从事于财务管理工作,负责提供战略支持所需的决策信息,制定财务管理制度,统筹管理集团资源,同时对集团各下属单位进行监管,以保障战略的有效落实;共享财务(服务端)分配于财务共享服务中心,作为后端的会计核算平台,为所有业务单元(客户端)具体重复性和同质性的财务交易提供统一处理服务,致力于服务效率和服务成本。
表4-1  财务共享前后财务人员变化
  共享前 共享后
财务人员 1400 1040
其中:会计核算人员 1100 240
财务管理人员 300 800
(3)企业文化。海尔致力于为全球用户提供美好生活解决方案,通过建立人单合一双赢的自主经营体模式,对内,打造节点闭环的动态网状组织,对外,构筑开放的平台。海尔集团的企业文化核心是创新,从观念意识、发展战略、组织形式、研发生产技术和市场营销等各个方面注入新思维,形成了以创新导向的特色文化体系。几十年来,海尔致力于打造新时代下的企业,发展随时代而变,战略随发展而变,但是始终不变的是海尔的创新力量,在员工管理方面,尤其注重于个人的价值对企业的重要性,让员工在积极为客户创造服务价值的同时,找到自身存在的价值和意义。
4.2.2 风险评估
风险评估是对财务共享服务中心内部各岗位业务的内外部风险进行识别、测试、评估的过程。基于风险评估,管理者能够依据风险评估水平来判断风险的影响程度,以便能够及时采取针对性措施降低风险,确保财务共享服务中心内部控制的有效性,保证让财务共享服务中心正常运营。
在风险识别和评估方面,海尔集团实行统一财务的标准、流程和平台等,推进“零签字”机制,将各项平台、标准以及风险控制点嵌入流程并固化到信息系统中,通过对业务流程与信息系统中的风险点进行调查的方式进行识别。针对不同的流程,由业务人员及管理人员对每一个风险点存在的安全隐患进行分析测试评价,并从中找出问题的根源,从根源上发现需要优先控制、优先优化的风险点。
财务共享服务中心设立了以流程为基础的风险评估程序,通过在信息系统内嵌入流程控制节点、建立风险预警体系和采用倒逼机制等,以应对财务共享服务实施过程中所面临的各种风险。
(1)流程节点控制
海尔集团的流程节点控制主要是通过两方面来实现的:一方面,在制定海尔集团财务共享服务统一的交易规则和业务流程时,提前将风险控制点嵌入到流程中,并固化在信息系统中,对各环节的风险进行有效规避,进而控制企业不断增长的战略、财务、经营和其他各种风险。
(2)建立风险预警体系
利用专业技术对业务流程实施监督,通过相应的指标分析对存在的风险倒逼业务端关差,以避免同样的问题再次出现,从而有效地降低了业务流程风险。
(3)倒逼前端闭环优化
那么,具体要来如何优化工作流程,为解决这一问题,海尔是通过采用“倒逼”机制来实现的,即针对业务流程中存在的风险,倒逼业务前端关差。优化工作流程是海尔实施财务共享服务的工作重点,目的就是要不断精简不合理、不科学的业务环节,同时加大追责问责的力度,哪个环节出问题就追责到哪个环节,以倒逼形式进行改进,达到让“客户”满意的服务效果。
4.2.3 控制活动
控制活动以流程再造为主线,针对各控制环节的主要控制点进行内部控制。财务共享服务中心会计平台中费用报销、应付账款、总账管理是日常最主要的业务流程,同时也是比较重要的业务。因此本文主要探究这三个业务流程中体现的内部控制活动。
(1)费用报销
对于制造业企业来说,其生产经营的全过程都会伴随有费用报销,所以这个模块的流程再造就显得尤为重要。虽然费用报销的产生是随机的,但对于集团企业来说,如果能够将子公司或是二级单位的费用报销类业务纳入集团进行统一核算,并且利用银企相连的银行账户直接进行资金支付,那么不仅可以极大地减少资金沉淀,还可以进一步增强企业的金融管控。
海尔集团的财务共享中心通过推进电子核销平台建设,构建了全球化的、可扩展服务范围的云平台,完成了从预审批、确认、核销到最终付款的流程再造,可以支持全球六百余家子公司进行实时的费用报销。
集团通过如下途径实现费用报销:①员工首先在财务共享服务中心提交个人及出差等信息的申请。②集团的业务人员或者二级单位的财务部确定报销的类别,上传至共享中心财务云。③共享中心会根据报销人员的权限自动识别其身份及业务报销项目进行关联,包括从项目、部门、人员、客户等多个维度实时计算其费用预算,然后再将预算维度细化分为销售费用、人工费、办公费、采办费等。④审核后的票据会进入费用报销管理系统,由财务共享中心的人员进行复审。⑤通过审核的记账凭证及报销票据都要上传至财务共享中心进行统一保存,并且打印成纸质版存档。比如,员工在进行出差采购时,应该先在财务共享中心提交个人信息以及出差信息,然后财务共享中心的人员根据该业务员的身份及业务进行报销等级的确定以及机票酒店的预定。出差回来后,员工要将票据提交审核,初审后影响管理系统会将扫描件上传至财务共享中心的云影像数据库保存。
基于海尔集团的财务共享服务中心,子公司和二级单位的业务审核人员可以不受时间和空间限制来实现基于电子影像的审核。审核人员可以不再必须见到票据,而是通过手机或专用移动电子设备通过互联网接入云端,就可以利用权限直接登录其财务共享中心平台,提高了票据处理的效率。当然,对于通过初审进入财务共享中心的票据,海尔集团也设置了专门的影响识别系统来对票据进行鉴别,防止一些舞弊现象的发生。
(2)应付账款
应付账款的业务流程再造是为了企业付款业务而设计的,主要是针对各项采购业务,包括事前预算、采购以及付款等相应业务环节,可以看出该项业务的业务量是很大的。海尔集团在该环节划分了适于纳入财务共享中心的部分流程。
这种流程优化的核心就是通过不断调整和制定中间环节的规章制度来桎梏前期流程和终端环节,从而避免订单数量与实际入库数量不符,我们可以看到,在采购环节比较重要和敏感的环节,比如涉税的发票匹配环节以及涉及现金流动的付款请求环节都已纳入了财务共享中心,由集团统一负责,这也极大地降低了企业现金流风险。
具体流程如下:
集团子公司或二级单位在共享平台发出购货指令,由 SAP 系统自动生成相应的采购指令,并最终形成订单。订单会以数据形式保存在系统中,并且以电子邮件形式通知供应商。不同的是,在财务共享中心的平台上记录的信息会比普通会计核算部门记录的信息要更加详细和符号化,这是为了便于订单追踪以及统一化管理。比如供应商发货后,仓库会根据订单号来检查与系统订单规格数量是否一致。采购订单一旦生成,就会自动传输到云端保存,审核人可以通过系统查看订单并进行审核,进而生成正式的订单,进行采购。
当物资入库时,会先设立一个中间部门,由财务共享中心设立专门的监控部门来监督,以暂估入账价格或者货到票到价格入账进行账务处理。最终,各个分支机构或二级单位会将对应的发票通过统一的程序扫描进入财务共享中心,而财务共享中心的工作人员则根据自己负责的业务查看最近新形成的订单并把它登记入账。
付款时,集团会在月末按类别进行统一处理。SAP 系统会根据入账时间及付款期限自动提示临近期限的应付票据,并自动从数据库中提取信息,自动生成相关报告,财务共享中心的财务人员把生成的报告进行整理,并且通过系统通知财务主管签字并且审核,签字确认完毕后,系统会通知财务总监在网上银行授权签字。一旦财务总监完成网上授权签字,钱便会通过与银行相联系的银企财务系统自动划账到对方公司并生成数据保存。
海尔集团在采用了财务共享中心这种财务模式之后,新的付款流程看似复杂了,但是抛开了业务人员在各个现场奔走的时间,财务人员足不出户就可以完成记账
凭证的输入以及款项的支付。同时一些审核审批都可以通过云端上传,实现随时随地办公,极大地节约了时间和成本。
(3)总账管理
总账的业务流程更多是负责每月会计数据的集中处理。所以这一模块的业务几乎可以全部拿到财务共享中心来做。海尔集团的财务共享中心会根据会计期间进行循环往复的会计信息记录,一旦设置好信息,系统会自动上传自云端。更多时候,总账会负责核对一些数据是否正常,起到复核作用。比如在总账报表岗,会核对费用凭证是否与发票等原始凭证金额一致、费用是否记载了正确的会计科目。检查通过后,在费用凭证上进行签章,如审核不通过,则通过系统反馈费用中心告知错误,同时在共享中心平台上予以记录。
总账还下设预提费用监控台账,监控每月预提费用发送平台上的台账是否有经营中心费用预算岗的审核痕迹,看金额是否不大于申请预算金额,总账报表根据预提费用监控台账的金额进行费用预提凭证制作,确保费用预提合理。同时,总账还负责在 ERP 系统中进行费用预提凭证制作,该凭证会通过与 SAP 系统的接口传入云端,自动生成 SAP 记账凭证。
另一方面,总账还兼具有会计信息保存的功能。财务共享中心会计凭证制作人员在 SAP 系统中制作完成手工会计凭证后,在当日将记账凭证号列表打印生成共享中心日常管理平台,总账报表岗根据共享中心日常管理平台中签收记账凭证以及对应的原始凭证,确保会计资料交接安全完整。
4.2.4 信息与沟通
财务共享中心的信息与沟通,是指在服务中心收集、传递与内部控制相关的信息,使信息可以在中心的各个业务环节、集团总部、外部供应商和客户之间进行顺畅的传递。信息与沟通主要分为以下三个部分:
(1)内部沟通
海尔建立了透明化的内部沟通机制,主要是通过建立 SSC门户网站来实现的。在门户网上,员工能够时刻关注到集团的最新动态,还可以进行留言反馈问题和提出需求等。具体来说,一方面,海尔会在门户网上发布最新的共享中心工艺流程、费用核销标准、工作案例及雷区,集团员工可以登陆进行查看,明确自己所处的位置和职责,及时掌握相关信息,以便正确履行自己的职责;另一方面,员工可以针对相关问题进行在线交流,向别人资讯自己想知道的信息,能够有利于促进财务共享服务中心的各方面工作的开展和完善。
(2)外部沟通
财务共享服务中心的外部沟通包括与公司内部的沟通和与公司外部的沟通。①财务共享服务中心与公司内部的沟通指与集团和各业务单位的沟通,集团和业务单位所产生的单据流经财务共享服务中心,经过财务共享服务中心的处理再反馈给集团总部和业务单位,使得每一笔单据的审核、处理和记账都要经过财务共享服务中心,随时可以由集团总部调阅和了解,实现了数据流、影像流和实物流的汇集,加强了财务信息的透明度。由财务共享服务中心汇集的信息还为集团总部和各业务单位的经营决策分析提供了数据支持。②财务共享服务中心与公司外部的沟通指与企业外部供应商和客户之间的沟通。财务共享服务中心与企业外部供应商和客户之间建立了沟通渠道和沟通机制。供应商可以通过登录供应商管理系统查看付款情况,也可以通过客户服务进行邮件询问和电话询问,或在供应商支持平台上与集团进行沟通。与客户之间的沟通,海尔SSC门户网站设立了海尔财务共享的增值服务通道,提供个税计算和资料翻译等个性化服务,帮助客户方便、快捷的获得所需资源。还开通了热线服务平台,当系统的功能出现故障或者无法有效满足客户需求时,客户可以在第一时间联系相关技术人员协助解决。另外,海尔财务共享服务中心由业务单元财务团队了解用户对交易处理的需求,财务共享服务中心根据用户需求不断推出新的服务产品,从而以保证财务共享服务中心提供的服务与市场和用户的需求相契合。
(3)信息化建设
信息系统平台是整个财务共享中心运行的基础和保障,是其能够成功获取数据并分析的前提,所以一个完善的信息系统框架对于财务共享中心的内部控制来说是必不可少的。海尔集团建立了一个大型的信息集成系统——SAP 系统,这个系统囊括了财务共享中心运营所需的基本信息技术,并且拥有自发的联动功能,比如生成预算控制系统、电子核销系统以及流动资金管理系统等等,并且涵盖了总账、应收、应付、费用、报表、存货核算以及报表核算等所有基础业务信息。通过将财务数据融入到业务中,可以动态实现事前监督、事中控制以及事后补救的作用。
另一方面,海尔集团还自主开发研究了员工绩效考评系统、费用核销系统、MPC资金支付系统以及电子对账单系统,极大地简化了数据传输路径,使得财务管理可以高效展开。在这些高效运行的信息系统的支持下,海尔集团财务共享中心可以实时对企业实行线上或线下的管控,动态跟踪企业的每一次变动,及时获得决策者所需要的每一种信息。
4.2.5 内部监督
海尔集团审计委员会负责对公司内部控制制度进行定期检查和监督,通过对内部控制有效性的定期评估,发现其中存在的缺陷和实施的问题,并及时改进,确保内控制度能够有效实施。审计工作不受其他部门或者个人的影响。审计委员会在对内部控制审查完后选择适当的评价标准对其进行评价,并向公司管理层报告。在年度结束后向董事会提交内部控制的监督检查报告。工作报告应该包括对内控检查的目的、范围、有关内控的现状、审计意见,并提出改善内部控制的建议。
4.3 海尔集团财务共享服务中心内部控制特点
4.3.1 重视体制机制的创新
海尔集团实施财务共享服务内部控制是一个持续完善和持续优化的过程,对流程、人员和系统都进行了变革创新,采取了相应的管理措施。首先,在流程优化上,海尔通过在信息系统内嵌入流程控制节点、建立风险预警体系和采用倒逼机制等,从而促使流程的不断优化提升;在人员变革方面,海尔将财务人员进行了集中和合理划分,并且通过积极宣贯共享模式和定期开展培训,使财务人员快速适应新的管理模式;在系统变革方面,海尔采用了和原有的财务系统集成的方式,配置了财务共享服务所需的功能模块,并且对系统进行不断地完善。4.3.2 重视运营评价
首先,海尔集团的财务共享服务通过资金平台将内部资金进行了集中,业务单位不用开立银行账户也不会有库存现金,不需要再设立专门的出纳人员,便于资金的统一管理、统一控制,能够有效提高资金的运营效益、降低金融风险。其次,利用专业的信息技术来实现流程穿刺、科目解析和风险预警等,能够及时发现和补齐短板,从而促进流程的升级优化。再次,通过执行过程控制和信息反馈,能够为集团的预算和绩效管理提供有效的决策支持,同时会定期对各成员单位开展合规性检查等监督工作,以改善内部控制和运营管理。
4.3.3 拥有比较完善的人力资源控制体系
业务财务分配于各个业务单元,为业务单元提供准确的财务服务,尾业务单位财务工作提供专业系统的建议,实现了前端财务内部控制;专业财务分配于战略管理中心,从事于财务管理工作,为集团层面提供战略支持所需的决策信息,并对集团各下属单位进行监管,实现了过程财务内部控制;共享财务(服务端)分配于财务共享服务中心,为所有业务单元(客户端)具体重复性和同质性的财务交易提供统一处理服务,实现了后端财务内部控制;三类财务人员相互沟通,能够实现协同效应,共同为财务共享服务中心内部控制服务。
4.3.4 重视加强与内部客户的信息沟通
海尔集团通过签订服务水平协议,细化服务水平协议,明确了财务共享服务中心、业务单位和业务单位财务三者的责权利,并且建立了互动沟通机制,以便共享中心与客户间形成互相制约,互相监督的机制,防止舞弊行为的发生。
4.4 海尔集团财务共享服务中心内部控制持续优化
4.4.1 组织结构优化
为适应企业战略发展和财务共享在不同阶段的不同定位,组织架构随之做出调整。财务共享项目组构建网络化的财务共享信息平台,即实现实时支持集团内不同子公司、不同地理位置成员单位的会计核算和资金管理,又为各级管理层决策提供财务信息。财务共享项目组将SAP系统与构建的财务共享信息平台对接,将其基础信息导入财务共享信息平台,从而实现与供应链系统等业务系统的对接。
 4.4.2 内部控制流程优化
由于实物凭证在财务处理过程中受到许多客观因素影响容易损坏和丢失,影响财务共享中心处理效率,海尔集团财务共享服务中心开发了电子报销系统,实现了凭证无纸化。电子报销系统利用会计电算将记账凭证的手工编制转换为共享子系统的电脑录入,很大程度上减少了纸质凭证在公司内的使用,财务人员通过凭证条码就可以在系统中调出各类凭证、票据进行查看,极大地提高了原始凭证的处理效率。
为了保证内部控制合规有效,提高资金安全性和费用结算效率,财务共享中心推出一个全新的事前预算业务模式―内部清算超市,通过简化业务操作流程,达到推进集团内部费用结算业务的顺畅实施。服务需求方向服务供应方按约定申请服务,由共享中心根据双方事前约定进行发票和资金的统一清算。具体而言,内部清算流程明确了4个关键节点:一是事前预算控制,在预算系统下达服务订单,下单同时生成费用预算;二是事前明确标准,双方事前确认订单、验收标准、清算流程,规避事后争议;三是事中信息共享,财务、业务一体化,申请方、服务方、财务可同步共享信息;四是事后同步入账,驱动共享内部自运转,同步实现集团内收入费用的入账。内部清算流程的实施,杜绝结算拖期问题,推进集团内费用全面预算管理,提高集团内资金周转效率,简化业务结算流程,实现事后零审批。
4.4.3 财务共享中心系统管理优化
为了使财务信息能够更高效、快捷地传递,海尔建了SSC门户网站,搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平台(ssc.haier.com)。网站发布最新的共享中心工艺流程、费用核销标准、工作案例及雷区,集团员工在登陆查看的同时,可以针对部分问题进行在线交流,协助共享中心提升服务水平和工作效率,更好地实现高效、合规的组织目标。另外,ssc信息平台建立了互动交流区域,设立增值服务通道,整合个税计算、差旅查询、资料翻译等资源,为用户提供最贴近日常工作的个性服务。并鼓励员工使用信息平台进行留言交流,提出改进优化的意见建议。
另一方面,海尔集团为实现“网络化战略”管理需要,使财务共享服务中心能够应对全球大量的互联网数据处理,海尔集团开始设计将财务与高等数据处理系统“财务云”相衔接,使集团和子公司、不同类型的计算机、不同的操作系统都可以使用,解决了多软件的相互支持和兼容的难题。这种模式对客户端也做了巨大的简化工作——任意客户端都可以作为通用客户端登录,不再有多平台难以兼容的难题存在;消除了远距离办公的难题,使得整个集团融为一体。在这种情况下,针对全球范围内的访客,可以访问存储在不同地域的虚拟信息资源,使得用户更加方便和快捷的找到他们。
4.4.4 财务人员培训与绩效考核优化
海尔集团与其他建立财务共享服务中心的公司面临的问题一样,财务共享服务中心的工作人员从事的工作内容集中单一、相对枯燥,这些工作人员熟悉工作流程后容易产生倦怠情绪影响工作质量,导致产生会计差错,进而影响会计信息的准确性。且由于留在财务共享服务中心的财务人员素质均较高,担心长期从事简单工作会使其专业技能退化,丧失竞争力,因此海尔集团财务共享服务中心对此类问题高度重视。
在人员的培训与轮岗上,海尔集团制定了两书一表对人员进行资质评价,同时也作为操作指导和业务培训的重要依据。组织人员定期展开业务培训,主要针对企业文化、专业知识、岗位技能要求、服务质量标准等方面的内容,以充分获取员工对财务共享服务工作的积极性,帮助业务人员快速提升专业技能和服务意识。同时,实行定期轮岗制,即每隔一段时间,财务人员会在业务财务、战略财务和共享财务的岗位中进行轮换。这样不仅给财务人员提供了更多的学习机会,同时也能有效降低财务人员的流失率。
在人员的绩效管理上,创新“人单合一”激励模式,建立“人单酬”的激励机制,“人”是指员工,“单”是指员工承接的业务,这种商业模式在鼓励员工在为客户提供产品或服务的同时,实现自身的价值。在“人单合一”模式下,员工和市场相互融合,每一位员工都是一个“战略事业单位(SUB)”,员工提供的产品或服务在市场的表现会影响到员工的薪酬考核。
4.4.5 监督体制的优化
为加强内部监督审计工作的独立性,海尔集团设立了审计委员会,规定审计委员会主任委员由独立董事委员担任,确保其具有较高权威的同时,和主要股东之间没有利益关系,在开展内审工作时,不会受到管理者和其他部门的限制和威胁,能够客观、公正的开展内部控制监督工作。审计委员会成员中独立董事要占多数,委员中至少有一名独立董事为专业会计人士,保证审计专业性,且审计委员会和董事会一样按期进行换届,以避免长时间接触相同内部控制监督审计。同时,海尔设置审计委员会的日常办事机构——审计部,独立于企业其他机构与部门,其业务不受其他机构及部门的干扰。在各个子公司都有相应的内部审计或内部控制人员。审计部定期对内部控制制度的健全有效性及财务收支、资产管理、经营决策、合法合规经营、经营绩效、会计信息等各个方面进行内部审计,并对企业内部管理体系以及各单位内部控制制度的情况进行检查监督。审计部对监督检查中发现的内部控制缺陷,按照内部审计工作程序进行报告;对监督检查中发现的内部控制重大缺陷,有权直接向董事会及审计委员会、监事会报告。
此外,针对财务共享服务中心内部监督手段单一的情况,财务共享服务中心在内部设立了监督部门,对财务共享服务中心各个模块的日常运营服务、各项政策和制度的执行情况进行监督,并及时反馈给管理层,主要通过独立的质量中心实现。进行合规性审计,对其他各个中心是否遵循财务共享服务的相关制度和条例进行监督和检查;制定海尔全球 GAAP,统一集团的会计制度和规范核算规则,保证会计相关法律法规的遵循;实施风险管控,建立和完善内部控制及风险管理体系,以应对财务共享服务实施过程中所面临的各种风险;实施流程穿刺,详细深入检查业务流程的运行情况,便于发现流程设置问题和及时优化;采用绩效监控,通过建立财务和流程等相关指标,来衡量财务共享服务是否达到了预期的效果。
4.5 海尔集团财务共享服务中心内部控制成功实施的关键因素
4.5.1 集团管理层高度关注
由于财务共享服务中心内部控制是财务共享服务中心组建完善的重要前提,也是财务共享服务的管理变革,涉及到财务组织变革、财务人员变动、职责权限调整和资源重新分配,在集团的分(子)公司的推行过程中会遇到一定的阻力。海尔集团的财务共享服务中心内部控制的顺利施行关键就在于集团副总裁、CFO 在内的多位管理高层带头主导实施,对内部控制的优化和完善推动起到了关键性作用。通过逐级传递财务共享服务内部控制的建设理念,充分宣传贯彻财务共享内部控制对于推动集团合法经营、信息真实、资产安全的重要意义,在很大程度上缓解了集团各分(子)公司对内部控制优化过程的不适应。另外,考虑到集团的业务多样、地域广泛,可能分(子)公司的财务管理在组织架构和管理基础上会有所不同,集团分(子)公司的财务总监和财务经理及骨干成员也参与到了财务共享服务内部控制中,有利于更快速地获得集团分(子)公司的认可和配合。
4.5.2 内部职工大力支持
员工不愿意执行财务共享服务中心内部控制的完善和优化,往往是出于对当下公司经营和利润分配状况的满足,尤其是新模式下激励状况和利润分配方案不明朗,会让员工不愿意去接受改变。海尔经过不断探索,提出了全员式管理会计模式,采取财务支持结合评价体系建立的方式解决这个问题,即每一位员工都是自己创造价值和利润分配的会计。海尔的口号是"我的价值我创造,我的增值我分享",将员工的薪酬所得与其所创造的价值联系起来。通过这样的方式,消除员工在利益分配时的不公平感,充分激发员工的自主性和创造性,获得了内部职工的大力支持。比如,在财务共享服务模式下,财务人员需要融入到一级经营体中,其收入取决于所服务的自主经营体的绩效。财务人员不再仅仅是审核财务指标的角色,必须和其服务的自主经营体一起做好预算,通过日清体系帮助自主经营体了解工作进度和发现问题,并协同整个自主经营体及时解决。财务人员想要有业务,创造价值就需要服务于自主经营体,主要考核标准就是该财务人员能否拿出具体的、有竞争力的预案、预算和预酬的方案报告。这样的管理模式,使员工既能更好地服务一级经营体,实现自身的价值,又能使员工所有的收入、损失、预酬都清晰明了,自己能够获得多少报酬完全在于自己对创造的价值多少,激发每一名员工都尽自己所能在团队内发光发热, 确保内部成员的工作热情和内部控制持续优化目标的一致性。
4.5.3 积极应用信息技术
一个有效的高速的信息化平台是财务共享服务中心内部控制得以实现和优化的先决条件。海尔集团的财务共享服务中心内部控制就是这样一个基于财务云技术的信息化平台。使用这种信息化技术,数据将会集中存放于集团总部的数据库服务器上,由集团总部统一进行安全管控,能够实现会计核算统一化、资金监控统一化以及制度规范统一化,并且财务云信息系统既能提供有记录价值的财务信息,更能为经营者做战略决策提供基本支撑。这个信息化平台的搭建,还可以为以后海尔集团财务共享服务中心内部控制的持续优化升级奠定坚实的基础。
5 案例评价
5.1 海尔集团财务共享服务中心内部控制成效
5.1.1 控制了财务管理风险
海尔集团通过对财务共享服务中心组织结构的调整,明确了各部门和岗位的职责,使财务管理权责相统一,在源头控制了财务风险的发生;以加强业务过程管控为切入点,通过对控制流程进行优化,规范了业务流程操作;通过对财务人员进行分类细化,制定财务管理制度,明确业务范围,使财务管理有方可依,有效控制了财务管理过程中产生的风险;以业财融合顺畅为着力点,夯实财务管控基础,加强财务对业务的管控力度,同时也在无形中规范前端业务操作,提升了对公司各部门的财务管理风险的管控强度。
5.1.2 提高了财务工作效率
在财务共享模式下,海尔集团集中整合了同质、重复的业务,在规模效应、专业分工和标准化操作的引领下,使财务工作效率得到有效提高。通过建立的透明化的内部沟通机制,依托 SSC门户网站改变了传统传递财务信息的途径;建立的大型的信息集成系统——SAP 系统,集合了总账、应收、应付、费用、报表、存货核算以及报表核算等所有基础业务信息;自主开发研究的费用核销系统、MPC资金支付系统以及电子对账单系统,极大地简化了各类财务数据传输路径,使得财务工作可以高效展开。这些高效运行的信息系统使海尔集团财务共享中心可以实时地、动态跟踪企业的每一项财务工作,及时处理企业各类财务工作信息,极大地改善了财务工作的处理效率。
5.1.3 有效降低财务共享中心的运行成本
企业尤其是大型跨国企业实现规模化经营后,其管理层级会纵向发展,层级越来越多,管理机构和流程越来越复杂,这样就会使得命令的下达变得冗长而繁琐,不仅成本会大幅度增加,其组织行为也会越来越僵化。成功实施财务共享服务中心内部控制,会大大减少现行中层管理者数量,有效实现管理层级的精简,使得组织行为更加流程化和简单化,最终达到降低成本的目的。另一方面,财务共享中心采用SAP系统来进行功能的集中与拓展,不论是建设还是后期维护成本都具有高昂的时间和人力成本。海尔集团财务共享服务中心内部控制是一种基于互联网和大数据存储建立起来的管理模式,通过互联网信息技术提供数据支撑和共享,其建立和优化成本较低。
综上所述,海尔集团财务共享服务中心通过实行统一的会计核算,规范了内部控制标准,通过接入SAP系统为提高内部控制处理效率提供了支持,降低了直接用于财务共享服务中心内部控制建设和优化的显性成本,也降低了间接用于财务共享服务中心内部控制的人力资源等隐性成本。
5.2 海尔集团财务共享服务中心内部控制不足
5.2.1 内部控制环境还不够完善
(1)未能实时同企业新战略全面对接
现在,海尔集团提出了第四次企业战略变革,即平台化变革,将财务决策权、人力决策权以及资料分配权全部下放到小微企业及创客团队。在这样大的企业环境下,新一轮的财务组织变动势在必行。试想,财务共享中心针对内部的服务目标主要是整个集团的资金及业务运作,很难将它分散化给每一个企业内部微小的创客团队。在这一方面讲,集团花大力气改制的小微团队很难从外界融到专有资金,就很难长远发展。即使资金能够输送给小微团队,也很难统一的去衡量每一个小微企业利用资金所创造的价值,即给绩效评估增加了难度。另一方面,作为能够为企业带来极大增值效益的小微企业,他们能够从财务共享中心获得的价值信息是极为有限的。作为财务共享服务中心,它的确给集团层面带来了巨大的便利,然而,却很难在组织结构高度分散及扁平化的现阶段给小微企业注入活力,也很难针对高度灵活的小微企业提供个性化的财务方案。
(2)财务与业务融合程度仍存在提升空间
目前,海尔集团财务共享中心存在的一个比较普遍的问题就是业务财务和专业财务经常被忽略。因为财务共享中心是由各个业务单元的高端会计人才抽调而形成,那么原来的业务财务就会被相对释放。在这种情况下,企业有时会忽略业务财务所做的一些财务工作,甚至由于基层业务人员与财务共享中心不能够直面沟通,有时信息的真实性常常不能被确定,难以使业务与财务完美融合。所以海尔集团财务共享服务中心应该更加重视财务人员与业务财务人员的地位,更进一步的说,即业务与财务的融合,管理会计与财务会计的融合。
5.2.2 风险评估体系不完善
海尔集团财务共享服务中心虽然已经建立了以流程为基础的风险评估程序,主要采用风险点调查的方式识别流程每个节点中的风险,并且由专人负责组织和协调运营执行人员一同进行流程各个环节的风险识别,讨论风险控制的办法。但财务共享服务中心所采取的风险评估方法也存在耗费时间较多,管理成本较高,难以通过定量分析方法判断风险发生可能性和程度等缺点,而且风险管理人员的风险识别能力和水平也会决定风险调查的结果。从实践来看,财务共享服务中心对于风险的反应力还不够迅速,对于外部环境的变化,也由于受自身专业和能力水平的限制不能够特别及时地作出快速调整。并且由于财务共享服务中心日常业务种类繁多、业务量巨大,涉及流程复杂,一项业务往往需要经过多个环节或多名财务人员,一个环节的差错会造成下一个环节的风险,多个环节的叠加将导致整体风险的放大。因此海尔集团共享中心的风险评估工作应当加以重视。
5.2.3 信息与沟通环节控制薄弱
财务共享服务中心作为数据加工的工厂,凭借集中全公司的会计基础核算业务,得到财务成本的下降和效率的提升,一定程度上保障了信息的相关性和及时性,但这也对财务信息的真实准确性产生了一定影响。第一,由于各项业务所执行的合同标准不同,且业务量大,财务人员往往对业务当中临时出现改变的情形缺少必要的知情与记录,致使财务信息出现不完整不准确的情况出现,影响公司财务系统的运行。其原因在于,财务共享中心系统中缺少了财务人员与相关业务负责人员的沟通渠道。海尔集团在财务人员遇到业务信息问题时,往往先运用传统手段联络业务部门相关负责人员,再转接找到负责该事项的业务人员,从而进行业务信息的了解。该做法不仅效率低下,且多数时间不能立即找到了解该事项的相关业务人员,造成会计信息的时效性的破坏,由此可能导致账后事项的出现,浪费了财务共享中心系统这一高效的资源,也使财务共享服务中心内部控制出现盲点。第二,集中的财务人员远离具体业务单位,不能亲眼看到业务人员的工作,无法感受业务产生的环境,无法熟知各地区的具体业务工作的不同的特点,因而对业务的理解也会存在偏差,也无法进一步验证发票的真实性和合规性,从而影响财务人员的工作质量。第三,电子传输加快了信息传递的速度,只有信息处理速度跟上,才能充分发挥电子信息系统在信息传输上的作用。这对于业务人员、审批领导与财务共享服务中心审核人员信息处理的及时性提出了更高的要求。
5.3 海尔集团财务共享服务中心内部控制完善建议
5.3.1 加强组织结构建设和人才队伍建设
(1)动态对接企业战略决策
针对新一轮的企业战略改革,财务组织模式也应该动态调整。目前,海尔集团需要进行组织变革的主要原因是因为其发生了重大战略性改革,即“创客平台”和“小微企业”的发展。由于这些企业和个人的特质,决定着这种发展会彻底打破企业的组织结构,使其更加扁平化、集约化以及分散化。这就对财务共享中心内部控制提出了新的要求。由于大数据及互联网的发展,在新一轮的财务变革中,如果能够合理的融入“共享平台理论”,搭建合理的“个性化共享平台”,那么应该会对企业转型过程中的内控有积极的帮助。
“个性化共享平台”是指将财务共享中心的权利下放,在内部根据不同的管理需求而将共享中心分为几个部分,主要有:个性化定制、小批量定制以及标准化服务等。标准化服务及原来的针对下属二级单位和子公司的常规财务共享服务;而小批量定制和个性化定制都是根据企业内部的小微企业的不同需求而专门研究出来的财务管理方案。所以这个个性化共享平台可以说是根据每个小微企业不同的特质而制定专属的财务交互平台。比如针对小微企业设置筹资平台以及付薪平台。
在这一个模式下,海尔集团将不再是管控层而是参与层,集团的身份也从命令者变为了合作者。创客可以利用这些平台与用户交互满足他们的需求,此时企业和客户可以达到双方共赢,共同创造市场价值。财务共享中心去掉了中层管理机构,使得高层可以直接管控业务层面,而信息化技术又使得集团的交流无空间限制,那么基于信息化技术的财务共享大平台就可以将原来系统的处理程序变为一个个小的、有特点的财务组织结构,可以随时随地根据不同类别的小型企业的财务特点而设定符合它们特质的财务程序,为它们进行“量身定做”,更好更快的对其进行监控。
当然,这并不是要求要取缔财务共享中心,而是在财务共享中心的基础上融入其个性化的融资、投资、咨询职能。平台组织可以沿用 海尔集团财务共享中心作为其高级决策和部署枢纽,其统筹、会计核算等职能也会相应跟进,统一收集汇总小微企业的财务数据并进行灵活决策。而各小微企业根据其实际财务需求在信息化平台上提供其融资及投资需求,与财务共享中心进行对接,并在平台上寻找合适的资金引进。当然在这一过程中,也要对平台进行相应管控,需要一定的权限,而并不是完全的开放财务共享平台,这一过程需要通过不断的实践来达到巧妙的平衡,使其在财务共享模式下,规范、有序、有效运行。
(2)促进业务与财务的融合
一个集团企业在建立财务共享中心后,应该形成共享财务、专业财务、业务财务三足鼎立的状态。共享财务是企业财务的基础,是企业会计核算的基础层,应该更加配合基层业务财务和高端专业财务,三者相互支撑,相辅相成才能够对企业的财务管理模式进行最为合理有效地控制。
海尔集团应该更加重视业务财务的融合规划,使得业务财务人员能够用他们的专业技能为企业的未来发展贡献自己的一份力量,辅助管理层的战略决策。业务财务与共享财务的融合要求企业的财务共享人员真正走出共享中心,进入到企业的业务部门,为业务部门进行财务测算和分析,比如根据不同的产品部门分别测算其盈利模式及存货周转率等,使其更好的发挥基层财务的作用,保证财务数据传递的准确性和及时性。
海尔集团还可以在共享中心内部成立产品经营团队,基于矩阵式的管理方法,以产品经营为一个小团队进行绩效的考评,每个经营团队都相当于一个小型公司,包含有营销财务经理、产品财务经理等,利用他们比较专业的财务知识,辅助其业务模块进行战略的决策分析、盈利的模式分析等,并及时将这些信息汇总到共享财务以及专业财务部。真正做到将业务财务与共享财务融合在一起,为企业的生产经营决策提供建设性的意见和建议,向提高财务质量的共同目标不断改进。
5.3.2 重视内部控制风险评估促进评估体系建设
正确有效的风险评估是化解风险的重要前提。因此,海尔集团应该更加重视内部控制的风险评估促进评估体系的建设。通过设定内部控制目标,根据内外部环境的变化识别风险。基于财务共享中心日常业务将共享中心面临的风险分为内部风险和外部风险。内部风险分为业务风险和管理风险。外部风险分为法律风险和政策风险。
1、目标设定
设定目标是风险评估的前提条件。根据海尔集团财务共享服务中心的特点,可以设置其内部控制目标:(1)经营层面:规范其所涉及的应收账款、应付账款、费用报销等流程,控制财务共享服务中心的成本,保证其运作的效率和效果,满足集团总部、业务单位和企业外部客户的需要;(2)财务报告层面:明确有关预算、决算、报告、存档的控制标准,提高会计信息质量,确保财务共享服务中心的会计核算工作真实、准确、完整,防止出现差错和舞弊;(3)合法合规和资产安全方面:保证财务共享服务中心的日常业务活动符合国家有关法律规定,保证资产的记录和更新均符合公司规定,防止相关人员违法乱纪和侵占公司资产的不法行为。
2.风险识别并细化风险评估指标
财务共享服务中心的风险识别要根据中心的内外部环境变化持续进行,根据日常业务活动中积累的信息和有针对性的调查,识别出可能影响目标实现的风险。 基于财务共享服务中心的日常业务,建议将风险评估指标细化分为以下几类。主要包括:
(1)战略层面风险:①变革风险:组织架构变化、员工心理带来的风险;②人员流失风险:高人员流失率带来的人员招聘和培训问题;③法律风险:中心的法律地位、全球各国各地区法律政策差异;④文化风险:人员与公司文化的融合、国内外文化的差异。
(2)业务层面风险:①制度风险:制度的设计是否完善和可操作;②流程风险:流程的设计是否能带来效率提高;③信息失真风险:发票辨伪仍然依靠人工,无法规避代开发票风险;④沟通风险:发票辨伪仍然依靠人工,无法规避代开发票风险。
(3)执行层面风险:①信息技术风险:中心的运营依赖信息技术和信息系统②过程控制风险:流程和制度的执行情况与实施效果③突发情况风险:单据积压、停电等突发情况。
3.风险的分析和应对
在进行风险分析时,应当将定性方法与定量方法相结合,定性方法可以采用问卷调查、管理层讨论、专家咨询、工作访谈与调研、与最佳实践对比、专业分析等方法、定量方法可以采取统计推论(如集中趋势法)、计算机模拟(如蒙特卡罗分析法)、失效模式与影响分析、事件树分析等。 风险分析时不能将风险看做一个个独立的风险,而应当结合风险产生的原因和风险之间的相互关系,追本溯源,从而可以从根源上进行风险策略的选择和制定。在确定应当重点关注的风险时,应当根据风险发生的可能性和影响程度绘制风险坐标图,对风险进行排序,确定风险的应对顺序和策略。由于企业面临的内外部环境时刻变化,风险与风险之间的关系也是在动态变化的,因此企业应对风险管理信息实行动态管理,定期或不定期对风险进行重新评估,以保证不偏离企业目标。 在对风险进行分析后,财务共享服务中心应根据具体业务层次上的可接受水平设立风险预警,并根据风险的成因和不同类型,分別设计应对办法: 
表5-1  风险应对建议
风险类别 相关建议
战略层面 变革风险 采取循序渐进的变革方式进行;充分动员,对变革可能遇到的情况做好心理准备
人员流失风险 完善激励性质的薪酬制度;明确的职业发展和晋升渠道;培育企业文化;培养员工归属感和荣誉感
法律风险 明确中心的法律地位;对外咨询或聘请专家;动态研究全球各国各地区法律政策差异
文化风险 人员培训;企业文化培养;人员与公司文化的融合;国内外文化的差异
业务层面 制度风险 建立扁平化组织,尽量消除纯粹的中层领导;充分调研业务人员和财务人员的反应,在此基础上完善各项操作制度、财务制度、管理制度
流程风险 通过流程再造和流程重组,清楚多余流程,尽量简化和重新整合流程;对于无法重新设计的流程,在成本效益原则下对流程进一步细分和标准化,从而自动化改进
信息失真风险 优化流程设计,利用信息技术使流程更为自动化
沟通风险 拓宽沟通渠道,实现电话、邮箱、短信、电视会议、网络对话平台的全方位沟通渠道;实现财务共享服务中心的人员与业务财务人员之间的轮岗
执行层面 信息技术风险 评估现有信息系统,寻找漏洞和有待优化的地方;尽可能开发和整合业务系统,特别是核心系统功能的改进;统一各业务单位的业务系统,充分集成业务系统和财务系统
过程控制风险 落实制度和流程的实施,明确责任人 动态监控和评估业务处理过程,并形成反馈和改进
突发情况风险 总结往年规律,做好对单据量的预测;对于可能的突发情况,建立、完善和严格执行突发情况应急机制

5.3.3 积极构建各组织部门之间的联系
第一,海尔集团需在财务共享中心系统内部建立相关联络机制,在通过SSC门户网站及时掌握相关信息的同时,在系统后台附加业务人员备查系统,在后台财务部门发现问题时,可通过系统直接联络相关业务负责人员进行沟通了解,以便问题得以及时解决。同时对了解内容在系统内进行备案,以供日后监督。第二,为了提高财务信息的真实准确性,财务共享服务中心应当加强与企业外部供应商和客户的联系,就相关凭证的真实性、完整性和合法性进行及时反馈和处理,并提高整个外部价值链的反应速度。可以通过提供供应商交互平台,利用供应商提供的电子发票信息与业务人员提供的票据进行核对,保证财务信息的真实完整和资金安全。同时加强对外部供应商、客户以及工商、税务、金融、海关等政府相关部门的自助式服务,使供应商、客户、政府相关部门通过登录自助服务系统就可以按权限查询到所需的信息,从而扩展与供应商、客户、政府相关部门的协同,实现整个外部价值链的信息共享。第三,在信息处理速度上,财务共享服务中心应当与各业务单位建立多样化、便捷化、高效化的沟通渠道,在现有的基础上进一步将沟通渠道拓展到移动终端上。不仅领导审批可以通过手机短信便捷实现,还可以利用在移动终端上安装相应 APP 的方式随时随地查阅有关信息和发出指令,当然也要注意通过 CA 证书、电子签名等方式加强信息安全的维护。

结论
我国财务共享服务产生至今已经经历了30余年,因其能为大型企业和跨国集团带来成本降低、效率提高和加强集团管控的能力,被越来越多的企业集团使用。财务共享使传统的会计核算业务流程发生了重大变革,内部控制的关键控制点和风险也发生了改变。如何设计并完善财务共享服务中心的内部控制、合理设置业务活动流程,实现财务共享服务中心内部控制的目标以及企业集团整体的战略规划,对分子公司数量多、业务分布广的企业集团具有重要的理论和现实意义。
本文在对财务共享服务中心和内部控制相关理论进行研究的基础上,对海尔集团财务共享服务中心内部控制及其优化进行了分析和评估。海尔集团财务共享服务中心内部控制存在的主要问题有以下几方面:(1)内部控制环境还不够完善,未能实时同企业新战略全面对接,财务与业务融合程度仍存在提升空间;(2)风险评估体系不完善;(3)信息与沟通环节控制薄弱。
针对海尔集团在财务共享服务中心建设完善过程中出现的内部控制的问题,结合国内外企业的实践经验,对其完善财务共享服务中心内部控制建设提出了优化建议。主要包括:(1)加强组织结构建设和人才队伍建设,动态对接企业战略决策,促进业务与财务的融合;(2)重视内部控制风险评估促进评估体系建设;(3)积极构建各组织部门之间的联系。
目前,国内大型企业和跨国集团大部分依然处于财务共享服务中心的探索和建设阶段,关于已经成立的财务共享服务中心内部控制的相关研究进行的较少。本文的创新点在于选取了业务单位众多、信息技术应用十分广泛、同时也是国内财务共享服务模式建立比较成熟的海尔集团进行研究。海尔集团将信息化与财务融合,吸收国外先进经验,建立了适用于企业自身情况的财务共享服务中心,并且致力于财务共享服务建设的咨询和推广,为我国其他企业建设财务共享服务中心起到了帮助作用。本文结合 海尔集团的自身特点,运用内部控制五要素理论,对公司财务共享服务中心的内部控制进行了优化研究,具有一定的针对性和实用性。
在本文的不足方面,由于水平和时间有限,本文对海尔集团财务共享服务中心内部控制提出的优化建议,只是初步的构想,如何进一步整合和实施,还有待研究。另外,由于篇幅所限,本文只是基于财务共享服务中心的一般流程进行分析,对财务共享服务中心各流程内部控制的关键控制点和具体控制措施的描述较为简单,很多细节问题未能进行深入论述,成为本文的局限所在。
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