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华威大学内部组织架构现状分析
2020-01-06 12:20
从高等教育的管理阶层角度看,大学的组织结构主要指的是学校内部权力主体的构成和各层级主体之间对于管理权限划分的制度。因为,英国高校的历史传统是崇尚学术自由与学术权力至上,所以华威大学在内部组织结构设计中非常注重学术权利与行政权力之间的平衡,两者是相辅相成,相互制约的。本管理论文就华威大学内部组织结构设计进行分析探讨,找出其问题和解决思路。
华威大学的内部决策权力层级包括:(1)最上层的校级管理。以大学校长为首的校级管理职能主要围绕学校办学方向和发展规划而进行,下设财务、人事、学生服务和行政等校级管理机构,属于高校正常运行的保障性管理;(2)学部。主要承担学校教育科研的组织活动,并对其下属的院、系、研究所或研究中心进行统筹管理;(3)由具体的院、系、研究所或研究中心承担人才培养和科学研究的任务。教学与科研并重发展是华威大学院系体制的重要特色,具有浓厚的科研单位色彩。研究所或研究中心相对独立,基本与学系相平行。之所以华威大学成立研究中心,主要是希望打破学科壁垒,对某一专题进行跨学科的深入研究。值得一提的是,不少中心还建立了类似“访问演说家计划”以吸引世界各地重要的理论家前来演说。可见,华威大学建立研究中心(所)不仅仅可以促进教学,它还具有更深远的意义。
华威大学的治理模式是典型的“共同治理”。所谓“共同治理”模式是指由于撒切尔政府时期极力推行新公共管理运动,管理主义随之在高等教育领域兴起,大学内部治理结构开始“与市场接轨”,逐渐形成了以治理主体多元化和以“企业家式”运作为特征的“共同治理”模式。克拉克在1998年做出过这样的陈述:“创业型组织的关键元素是要拥有一个小型的核心,因为小型核心的主导优势就是可以快速反应并及时作出相应决策。传统领导风格的失效时代已经来临,新的时代呼唤高等教育领导者去书写新的规则。比克拉克更早一些,Keller在1983年也做过类似的表述:“面向未来的学术领导必须具有不同的行为和战略视角,辅以新的形势和工具来进行学术领导的实践。所谓的实践是指学术领导需要实行前所未有的创新与改革,因为经济紧缩和新竞争的引入已经加速大学传统领导模式的终结。就目前的实际情况来说,新的规则已经形成,同时,新的领导形势也正在被实践。就如华威大学的领导者们那样将能量转换为创新,打破常规,释放领导的激情与活力。他们把自己看做成先驱者,敢于对任何事情提出质疑,同时也包括他们自己,对于追问如何能做的更好,他们是如此的执着。华威大学领导层的风格表现为在追求学术卓越的同时积极鼓励创业型行为的发生,领导者需要去全面理解并完成大学的使命,但同样也需要懂得如何在大学内部经营某种事业或者说是某种具有经济价值的产业。这样的一种角色就要求决策者,当工作中教学研究与创业之间发生冲突时能够在两者之间维持某种平衡。华威大学的领导层相信在内部能力与外部环境不断发生改变的客观状况下,创业型尝试必须不断被测试、实施直至标准化,而作为领导者的主要作用就是去挑战大学既有的现状结构。不能否认的是,随着时间的流逝,社会的不断发展,大学领导者从思想上已经有了改变,对创业精神文化已经得到了不同程度的发展。
一、独特的自治领导结构
通过对华威大学领导结构的研究可以看出,其领导结构的特点是没有专权的领导,权利是开放的。大学里各种决策都需要经过整个领导集团的协商、讨论亦或是辩论来决定。学校里的领导同大家一起学习与工作,而对于综合能力的高度推崇便是支撑这种领导风格的关键战略。研究发现,华威大学长期以来形成的领导方式是给管理者足够的空间以便其施展才华,这种独特的思考方式所创造出的组织结构可以促进创新想法的产生,推动文化创新,提供有价值的改革举措。
从另外一种意义来讲,华威大学的成功更多还是要归功于其领导者。在华威大学,其实际领导者就是大学主任,这一角色的设定就是要在追求大学教学卓越的同时积极鼓励创业性质的活动,从而能够使大学朝着更高水平可持续发展。在学校最高领导的评选中,大学主任会紧密的参与到整个过程中来,同时促进学校的创新与创业冒险。总而言之,主任在任何创新领域都应当保持高度的积极性。学校不会要求主任自己拥有无限的创新理念,而是希望他在创新领域有足够的影响力以促进学术和创新思维的开发和发展。可以看出,在大学里领导层是很重要的。从这里我们就不难理解华威大学为什么能在短的时间里取得如此大的成就。在华威大学,上一级领导能够为下级领导提供足够的空间和权力,是他们能够去自由的冒险和创新,最终他们都取得了不错的成就。进一步的研究发现,华威大学的领导特点是其具有民主精神,领导并不是单纯的提出决策,同时他还要维持一种影响力的平衡,这就是其独特的领导结构。
正如我们都知道,英国华威大学的学校领导是可以学术上的卓越成就运用到相关企业的。大学领导者既可以像企业领导者一样创造价值,又可以是一个国际一流大学的管理者。英国华威大学的另一个特点是领导小组会安排足够的时间让领导层在同一环境里和一起学习和工作,分享他们的故事和更多的成功经验。之所以这样做,主要是想改变领导者的思维方式,希望领导者能够有新的思路,为学校创新发展提供帮助,使大学能够不断创新,蓬勃发展。
如此独特的思维方式可以取长补短、集思广益,这样领导者们就能够意识到彼此的重要性,同时也提高了自我认识,让大家看到了自身的优点和不足,对自己有了明确的价值定位。在这样的环境下,领导的工作就是最好的,最具有价值的。领导班子分享彼此的的智慧,迸发出创新的火花。
二、管理模式
大学通常被大家看作是一种“有组织的无政府状态”。在西方世界,每个人都被看作是独立的决策者。教师、学生或是捐赠者都能对与自己有关的事务进行独立决策。
然而,华威大学不仅赋予了学者自由建系的规定,而且而还招纳了一批持自由意志论者的教师,特别是在系科下设置带有商业性的集团公司,如果按照英国这种分权理念,难以管理好华威大学这种混合特点鲜明的学术性组织。因此,华威大学并没有遵循这种分权理念,而是采取了一种与之相反的管理模式,突出强调了学校的中心控制能力,融合企业管理和学术组织管理特点为一体的管理模式。因为他们认为,华威大学是因为一个整体而存在。
三、创新型组织结构
任何一所大学想成为创新型大学都不能照搬其他高校的组织结构。不同大学都应该量身定制属于自己的组织结构,这样才能够最好的处理自己所面临的不同情况。一般来说,大学的传统结构还是会最大程度的保持不变,我们只是将创业型组织结构穿插于传统组织结构中间,使两者能够紧密的联系在一起,这就要求传统结构必须减少对创新方向的抵触,以便创业型组织结构能够得到尝试与发展。因为在这样的管理环境下一般不会出现极端权威的分层线,所以创业型组织结构需要具备一种基础或是底层的特质。
对于治理,大学有一些结构性的要求,英国华威大学是具有先驱者精神的,其有着外向型的管理方式。领导层认为大学是一个需要参与到外部世界的主体,这就要求大学不能有繁琐的官僚机制,同时还应当拥有短线的交流。在华威大学,领导层会用自己的方式去解决遇到的各种问题,领导者会用自己的思路去创造财富,为自己赚取各种经费,走创业型的道路。
这样的组织结构,使英国华威大学发展成为了一个有引导核心的自治组织。正如我们都知道的,小的引导核心会鼓励探索研究,并能打开全世界学术研究人员和企业家之间的对话。小的引导核心有着很大的优势,它能够快速反应,灵活应对各种突发情况,对市场做出战略性的决策。
四、人才培养模式
大学的良好声誉主要来自优秀的校友,而人才培养的独特性直接影响着优秀校友的产生。华威大学在人才培养方面有两点较为成功的做法。一是鼓励学生的跨学科学习与研究。在传统型的大学,系是相对独立基层学术组织,大学中各个系之间壁垒森严,这种现象在我国高校中非常常见。为了避免重蹈覆辙,华威大学办学之初,就打破系、科相对独立的课程设置。如将哲学和经济学调整为合授学位项目,化学和生物学的学习在分子科学学院而不是在不同的系完成。二是注重实践教学。华威大学工程系下设的制造业集团是很有代表性的,学生在集团得到理论授课的同时,还可以与教师一道从事相应的技术开发工作。在其他不同的系科,像这种实践教学也有所侧重,比如历史课教学计划中必须要安排去国外进行实体教学的环节。三是注重培养学生批判性思维。在校级层而,开设诸如“探究和批评”等主题课程,由各科教授轮流任课,并作为木科生的必修课程。