以技术革新低端产品为特征的消费电子产品破坏
摘要：破坏性创新理论是技术创新研究的一项重要进展，它主要通过提供价格便宜、功能刚好够用、更加便利的产品，来吸引非主流市场上不太挑剔的消费者，打开新的市场。随着技术的不断提升，产品性能的不断完善，它将逐渐侵蚀现有主流市场，甚至取代现有产品，成为新的主导技术，破坏行业旧有的竞争规则，建立起新的客户价值结构，是企业实现跨越式发展的有效工具。本论文在相关文献及理论研究的基础上，构建了后发企业开展破坏性创新的“动因-能力-绩效”模型。其中，破坏性创新动因主要包括：创新意愿、组织学习、激励机制和外部知识源；显著影响创新绩效的能力要素包括：技术机会能力、知识吸收能力和资源整合能力，并通过实证对理论假设进行了验证。指出后发企业可以通过创新意愿、组织学习、激励机制和外部知识源来作用于企业的破坏性创新能力，进而提高企业的创新绩效，并给出了后发企业开展破坏性创新可考虑的具体路径。
关键词：技术革新；消费电子产品；破坏性创新
1.破坏性创新理论综述
1.1破坏性创新的概念界定
创新分类研究是创新理论构建的基础工作,按照不同的标准具有不同的分类。按内容分类，包括产品创新、工艺创新、服务创新、组织创新；按重要性分类，包括渐进性创新、突破性创新、技术系统变革、技术经济范式变革；按生产要素分类，包括节约劳动性、节约资本性、中性型；按技术来源分来，包括自主创新、模仿创新等。而破坏性创新则是按照创新环境为标准所进行的分类类别，包括延续性创新与破坏性创新两类。具体创新分类表详见下表1。
表1 以环境为基础的创新分类表
比较范围 延续性创新 破坏性创新
技术 成熟、易识别，延续现有产品的性能、改进速度慢 刚开始不成熟、难以识别、破坏或重新规定性能轨道、发展速度快
市场 主流用户群、高端、规模大、容易预测 全新的用户群、低端、规模小、难以预测
产品 性能好、结构复杂、价格昂贵、使用麻烦 性能差、结构简单、价格低廉、使用方便
价值和用途 确定、清楚 不确定、模糊
能力 提高 破坏
投资 大 小
成本 高 低
获利率 高 低
竞争基础 使用现存的价值网络 适应新的价值网络
优势 在位者 进攻者
策略 听取营销人员和主流用户的意见，改进技术，适应现有市场 依据技术人员的建议，成立独立组织，寻找新用户与新市场
所谓破坏性创新是指通过推出一种新型的产品或者服务而创造了一个全新的市场。其产品往往比主流市场已定型产品的性能要差,一般比较便宜、更加简单,功能新颖、便于使用,这些都是新用户喜欢的特性,所以全新的市场能够开拓出来,此类创新对已经形成市场份额的在位企业具有破坏性。
1.2破坏性创新的特征
(1)相对性
从技术、市场和组织方面来看,破坏是相对于现有的主流技术、主流客户和已定型公司而言的,一旦破坏性创新产品的性能超越了现有延续性创新产品性能,破坏性创新就可以形成明确的性能改进轨道,进而也就演变为延续性创新,其后又会出现下一轮新的破坏性创新。在技术创新不断演进过程中,随着已定型公司和新加入公司的更替,破坏性创新与延续性创新也不断更替。对一家公司具有破坏性的创新可能对另一家公司具有延续性的影响。
(2)突破性创新的区别与联系
破坏性创新是一个容易被误解的概念，破坏性创新与突破性创新是最易混淆的两个重要概念,它们之间存在着相互联系、渗透和重叠的关系,在技术层面上也具有一定的相似性。也许是由于翻译的缘故,使得这两个概念难以严格区分。其实,通过进一步的比较和分析,不难发现,破坏性创新与突破性创新依然存在重要的区别。
2.破坏性创新模型构建
2.1破坏性创新的二维模型
克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中通过研究磁盘驱动器工业,构建了破坏性创新模型的基本框架)))二维模型。为了验证该模型的有效性,他进一步研究了其它不同的行业如机械挖掘机、钢铁、零售、摩托车、会计软件、动力控制、糖尿病护理以及计算机行业。结果证实了该理论具有广泛适应性。这表明了三个关键的破坏要素:第一,每个市场上都存在一个顾客可以利用或吸收的改进率,以虚线表示。围绕这一中位线存在一个消费者分布；第二,每个市场上都存在完全不同的改进轨迹,这些改进是在创新者引入新型和改进型产品时提供的。以倾斜得更为陡峭的实线表示,一般情况下,技术进步的速度几乎总是超过消费者对性能需求的速度；第三,延续性创新总是以挑剔的高端产品消费者为目标,而破坏性创新往往以现有市场的非消费者为目标,通过“破坏”重新定义这一轨迹。
2.2破坏性创新的三维模型
克里斯坦森和雷纳在进一步审视破坏性创新二维模型的过程中,通过在破坏性创新的二维图表中增加了代表新的用户和新的消费环境的第三个轴,进而可以描述两种不同类型的破坏,由此将破坏性创新的二维模型扩展为三维模型。
因此，第三个维度代表了新的价值网络(value network)。所谓价值网络是指一种环境,企业在此环境内确定自己的成本结构和经营流程。此概念是由克里斯坦森首先提出并且得到了罗森布鲁姆的确认,其后又在《创新者的窘境》的第二章“价值网络与创新动机”中作了进一步阐释和分析。在许多方面,价值网络与著名的“纳什均衡”相对应,是理解破坏性创新模式的重要理论和方法。不同的价值网络可以沿着第三个坐标轴,在与原来的图表不同的距离处出现。由此,我们可以发现,事实上,存在两种不同类型的破坏。
2.3破坏是一个过程
将破坏只看成是一个事件则是肤浅的理解,应当将破坏看成一个过程。破坏是始终发挥作用的力量，即是说一个时期的破坏者将会成为被破坏者。破坏力量发生作用,在某些行业可能需要数十年,而在另一些行业可能只需要几年时间。例如,世界汽车业已经经历了几轮大规模的破坏性增长浪潮,第一轮是由美国的福特的T型车推动的,第二轮是由日本的丰田、尼桑及本田所创造的,第三轮是由韩国的现代、起亚等发动的。也许第四轮破坏性浪潮正在兴起,这对于充满希望的中国汽车业而言,既是挑战也是机遇。充分利用并发挥战略性的破坏创新机制,可能是中国汽车业走向世界的一条可选之路。就磁盘驱动器工业的演变和变革而言,技术进化沿着14英寸→8英寸→5125英寸→315英寸→,驱动器的轨迹而发展,技术创新的速度是惊人的,每隔几年的时间就经历一次重大的破坏性变革和更替。总而言之,微观上,破坏是企业竞争优势的来源;宏观上,破坏是经济持续增长的主要源泉。
3.以技术革新低端产品为特征的消费电子产品实现模型
3.1性能满足型
性能满足型的创新设计，主要是来自消费者对产品单一模块的需求。这一创新类型的过程为：模块整合者经由市场信息取得用户对产品单一模块的需求后，将所需的模块性能或规格告知模块供应者，由模块供应者提供用户所需求的模块，然后模块整合者再观察市场情况于必要时对产品架构做部分的调整，推出消费者所需的新型产品。由于此种模块创新只改变个别模块，个别单一模块的改变对消费电子产品的整体功能并无影响，因此能通过此种创新满足一般的需求，一般是现有顾客对既有模块的性能需求仍未被满足的部分；换言之，此种创新策略以满足顾客对个别模块性能的需求为主，故称之为性能满足型的创新类型。
3.2功能满足型
很多时候消费者对消费电子产品的需求，并不限定于产品单一模块的性能。功能满足型的创新策略，主要来自消费者对产品整体功能的需求。模块整合者经由市场信息取得消费者对产品功能的需求后，更改产品架构，并于必要时辅以模块改变，推出消费者所需的产品。由于此类创新以满足消费者对产品功能的需求为主，故称之为功能满足型的创新策略。根据产品功能模块是否改变，功能满足型的创新策略可分为两种形式。当模块整合者能直接以产品架构的调整满足顾客所需功能时，属于较简单的架构创新，此时并未涉及功能模块的改变。另一方面，有时除了架构调整外，尚须功能模块同时加以改变，方能达成顾客所需功能，此时属于较复杂的根本型创新。在第二种情况中，模块整合者经由市场信息得到消费者对产品的需求后，转换为对个别功能模块的需求，并交由模块供应者开发，最后以新模块加上新架构形成顾客所需的根本性创新新产品。
3.3性能提升型
性能提升型的创新策略，主要来自于某项不影响产品整体功能、只对局部性能发生影响的模块技术突破。模块供应者基于自身技术能力的提升，提供更高性能的模块给模块整合者。模块整合者在采用新模块后，在必要时对产品做部分调整形成新商品，再进一步开发市场。对模块供应者而言，为维持在主流市场中的地位，将以迈向高获利的高性能市场为目标；同时由于模块供应者并未实际与最终顾客接触，再对顾客需求不熟悉的情况下，不会主动提出较低性能的模块；因此，由模块供应者所提供的创新模块，在不影响产品架构的情况下，属于既有模块的提升，故称之为性能提升型的创新策略。
3.4功能创造型
功能创造型策略可分为两种形式。当模块整合者基于自身整合技术的突破而形成新产品功能时，属于较简单的架构创新，此时功能模块组并未改变或仅做部分调整。另一方面，当创新来自于某项可影响产品整体功能的模块技术突破时，将同时涉及模块于架构技术的改变，此时属于较复杂的根本型创新。第二种情况的产品开发程序可分为三个阶段。首先来自于某项模块技术突破，模块整合者在决定采用此创新模块，并对产品进行架构层次的改变后，将其他相关模块的新需求告知其他模块供应者进行开发与调整，同时模块整合者则进行产品架构的调整，最后再为全新的产品开发市场。
【参考文献】
[1]Christensen ClaytonM1The Innovators' Dilemma: WhenNew Tech-nologies CauseGreat Firms to Fail[M].Boston, Mass1: Harvard.Business School Press,2006.
[2]Christensen Clayton M, Michael E1Raynor1The Innovator 's Solu-tion: Creatingand Sustaining Successful Growth [M ]. Boston:Harvard BusinessSchoolPress,2003.
[3]Christensen C M, ScottD Anthony, Erik A Roth1SeeingWhat's Next:Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change[M].Boston: Harvard Business School Publishing,2004.
[4]Christensen ClaytonM1Innovation and the GeneralManager [M ].Homewood,l1: Richard D Irwin.2010.
[5]Christensen Claytonm, Michael Overdorft Meeting the Challenge of Disruptive Change[J].Harvard Business Review,2000,78(2):66-76.
[6]克莱顿 克里斯滕森.创新者的窘境[M].南京:江苏人民出版社,2001.
[7]克莱顿 克里斯滕森,迈克尔 奥韦尔德夫.迎接破坏性变革的挑战[A].创新[C].北京:中国人民大学出版社.
关键词：技术革新；消费电子产品；破坏性创新
1.破坏性创新理论综述
1.1破坏性创新的概念界定
创新分类研究是创新理论构建的基础工作,按照不同的标准具有不同的分类。按内容分类，包括产品创新、工艺创新、服务创新、组织创新；按重要性分类，包括渐进性创新、突破性创新、技术系统变革、技术经济范式变革；按生产要素分类，包括节约劳动性、节约资本性、中性型；按技术来源分来，包括自主创新、模仿创新等。而破坏性创新则是按照创新环境为标准所进行的分类类别，包括延续性创新与破坏性创新两类。具体创新分类表详见下表1。
表1 以环境为基础的创新分类表
比较范围 延续性创新 破坏性创新
技术 成熟、易识别，延续现有产品的性能、改进速度慢 刚开始不成熟、难以识别、破坏或重新规定性能轨道、发展速度快
市场 主流用户群、高端、规模大、容易预测 全新的用户群、低端、规模小、难以预测
产品 性能好、结构复杂、价格昂贵、使用麻烦 性能差、结构简单、价格低廉、使用方便
价值和用途 确定、清楚 不确定、模糊
能力 提高 破坏
投资 大 小
成本 高 低
获利率 高 低
竞争基础 使用现存的价值网络 适应新的价值网络
优势 在位者 进攻者
策略 听取营销人员和主流用户的意见，改进技术，适应现有市场 依据技术人员的建议，成立独立组织，寻找新用户与新市场
所谓破坏性创新是指通过推出一种新型的产品或者服务而创造了一个全新的市场。其产品往往比主流市场已定型产品的性能要差,一般比较便宜、更加简单,功能新颖、便于使用,这些都是新用户喜欢的特性,所以全新的市场能够开拓出来,此类创新对已经形成市场份额的在位企业具有破坏性。
1.2破坏性创新的特征
(1)相对性
从技术、市场和组织方面来看,破坏是相对于现有的主流技术、主流客户和已定型公司而言的,一旦破坏性创新产品的性能超越了现有延续性创新产品性能,破坏性创新就可以形成明确的性能改进轨道,进而也就演变为延续性创新,其后又会出现下一轮新的破坏性创新。在技术创新不断演进过程中,随着已定型公司和新加入公司的更替,破坏性创新与延续性创新也不断更替。对一家公司具有破坏性的创新可能对另一家公司具有延续性的影响。
(2)突破性创新的区别与联系
破坏性创新是一个容易被误解的概念，破坏性创新与突破性创新是最易混淆的两个重要概念,它们之间存在着相互联系、渗透和重叠的关系,在技术层面上也具有一定的相似性。也许是由于翻译的缘故,使得这两个概念难以严格区分。其实,通过进一步的比较和分析,不难发现,破坏性创新与突破性创新依然存在重要的区别。
2.破坏性创新模型构建
2.1破坏性创新的二维模型
克里斯滕森在《创新者的窘境》一书中通过研究磁盘驱动器工业,构建了破坏性创新模型的基本框架)))二维模型。为了验证该模型的有效性,他进一步研究了其它不同的行业如机械挖掘机、钢铁、零售、摩托车、会计软件、动力控制、糖尿病护理以及计算机行业。结果证实了该理论具有广泛适应性。这表明了三个关键的破坏要素:第一,每个市场上都存在一个顾客可以利用或吸收的改进率,以虚线表示。围绕这一中位线存在一个消费者分布；第二,每个市场上都存在完全不同的改进轨迹,这些改进是在创新者引入新型和改进型产品时提供的。以倾斜得更为陡峭的实线表示,一般情况下,技术进步的速度几乎总是超过消费者对性能需求的速度；第三,延续性创新总是以挑剔的高端产品消费者为目标,而破坏性创新往往以现有市场的非消费者为目标,通过“破坏”重新定义这一轨迹。
2.2破坏性创新的三维模型
克里斯坦森和雷纳在进一步审视破坏性创新二维模型的过程中,通过在破坏性创新的二维图表中增加了代表新的用户和新的消费环境的第三个轴,进而可以描述两种不同类型的破坏,由此将破坏性创新的二维模型扩展为三维模型。
因此，第三个维度代表了新的价值网络(value network)。所谓价值网络是指一种环境,企业在此环境内确定自己的成本结构和经营流程。此概念是由克里斯坦森首先提出并且得到了罗森布鲁姆的确认,其后又在《创新者的窘境》的第二章“价值网络与创新动机”中作了进一步阐释和分析。在许多方面,价值网络与著名的“纳什均衡”相对应,是理解破坏性创新模式的重要理论和方法。不同的价值网络可以沿着第三个坐标轴,在与原来的图表不同的距离处出现。由此,我们可以发现,事实上,存在两种不同类型的破坏。
2.3破坏是一个过程
将破坏只看成是一个事件则是肤浅的理解,应当将破坏看成一个过程。破坏是始终发挥作用的力量，即是说一个时期的破坏者将会成为被破坏者。破坏力量发生作用,在某些行业可能需要数十年,而在另一些行业可能只需要几年时间。例如,世界汽车业已经经历了几轮大规模的破坏性增长浪潮,第一轮是由美国的福特的T型车推动的,第二轮是由日本的丰田、尼桑及本田所创造的,第三轮是由韩国的现代、起亚等发动的。也许第四轮破坏性浪潮正在兴起,这对于充满希望的中国汽车业而言,既是挑战也是机遇。充分利用并发挥战略性的破坏创新机制,可能是中国汽车业走向世界的一条可选之路。就磁盘驱动器工业的演变和变革而言,技术进化沿着14英寸→8英寸→5125英寸→315英寸→,驱动器的轨迹而发展,技术创新的速度是惊人的,每隔几年的时间就经历一次重大的破坏性变革和更替。总而言之,微观上,破坏是企业竞争优势的来源;宏观上,破坏是经济持续增长的主要源泉。
3.以技术革新低端产品为特征的消费电子产品实现模型
3.1性能满足型
性能满足型的创新设计，主要是来自消费者对产品单一模块的需求。这一创新类型的过程为：模块整合者经由市场信息取得用户对产品单一模块的需求后，将所需的模块性能或规格告知模块供应者，由模块供应者提供用户所需求的模块，然后模块整合者再观察市场情况于必要时对产品架构做部分的调整，推出消费者所需的新型产品。由于此种模块创新只改变个别模块，个别单一模块的改变对消费电子产品的整体功能并无影响，因此能通过此种创新满足一般的需求，一般是现有顾客对既有模块的性能需求仍未被满足的部分；换言之，此种创新策略以满足顾客对个别模块性能的需求为主，故称之为性能满足型的创新类型。
3.2功能满足型
很多时候消费者对消费电子产品的需求，并不限定于产品单一模块的性能。功能满足型的创新策略，主要来自消费者对产品整体功能的需求。模块整合者经由市场信息取得消费者对产品功能的需求后，更改产品架构，并于必要时辅以模块改变，推出消费者所需的产品。由于此类创新以满足消费者对产品功能的需求为主，故称之为功能满足型的创新策略。根据产品功能模块是否改变，功能满足型的创新策略可分为两种形式。当模块整合者能直接以产品架构的调整满足顾客所需功能时，属于较简单的架构创新，此时并未涉及功能模块的改变。另一方面，有时除了架构调整外，尚须功能模块同时加以改变，方能达成顾客所需功能，此时属于较复杂的根本型创新。在第二种情况中，模块整合者经由市场信息得到消费者对产品的需求后，转换为对个别功能模块的需求，并交由模块供应者开发，最后以新模块加上新架构形成顾客所需的根本性创新新产品。
3.3性能提升型
性能提升型的创新策略，主要来自于某项不影响产品整体功能、只对局部性能发生影响的模块技术突破。模块供应者基于自身技术能力的提升，提供更高性能的模块给模块整合者。模块整合者在采用新模块后，在必要时对产品做部分调整形成新商品，再进一步开发市场。对模块供应者而言，为维持在主流市场中的地位，将以迈向高获利的高性能市场为目标；同时由于模块供应者并未实际与最终顾客接触，再对顾客需求不熟悉的情况下，不会主动提出较低性能的模块；因此，由模块供应者所提供的创新模块，在不影响产品架构的情况下，属于既有模块的提升，故称之为性能提升型的创新策略。
3.4功能创造型
功能创造型策略可分为两种形式。当模块整合者基于自身整合技术的突破而形成新产品功能时，属于较简单的架构创新，此时功能模块组并未改变或仅做部分调整。另一方面，当创新来自于某项可影响产品整体功能的模块技术突破时，将同时涉及模块于架构技术的改变，此时属于较复杂的根本型创新。第二种情况的产品开发程序可分为三个阶段。首先来自于某项模块技术突破，模块整合者在决定采用此创新模块，并对产品进行架构层次的改变后，将其他相关模块的新需求告知其他模块供应者进行开发与调整，同时模块整合者则进行产品架构的调整，最后再为全新的产品开发市场。
【参考文献】
[1]Christensen ClaytonM1The Innovators' Dilemma: WhenNew Tech-nologies CauseGreat Firms to Fail[M].Boston, Mass1: Harvard.Business School Press,2006.
[2]Christensen Clayton M, Michael E1Raynor1The Innovator 's Solu-tion: Creatingand Sustaining Successful Growth [M ]. Boston:Harvard BusinessSchoolPress,2003.
[3]Christensen C M, ScottD Anthony, Erik A Roth1SeeingWhat's Next:Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change[M].Boston: Harvard Business School Publishing,2004.
[4]Christensen ClaytonM1Innovation and the GeneralManager [M ].Homewood,l1: Richard D Irwin.2010.
[5]Christensen Claytonm, Michael Overdorft Meeting the Challenge of Disruptive Change[J].Harvard Business Review,2000,78(2):66-76.
[6]克莱顿 克里斯滕森.创新者的窘境[M].南京:江苏人民出版社,2001.
[7]克莱顿 克里斯滕森,迈克尔 奥韦尔德夫.迎接破坏性变革的挑战[A].创新[C].北京:中国人民大学出版社.
