现代项目成本管理在汽车产品开发过程中的应用
摘要：本经济论文通过浅析成本管理的近况，指出了现有的成本管理的论述和策略已不能满足企业市场竞争的需要，必须进行革新和完善。介绍成本管理的基本论述，提出了项目的成本规划及成本制约与预测的具体手段和策略，并结合商用车研发项目展开了具体浅析，为项目成本管理提供论述基础。现代项目管理是最新的管理学科，国外汽车行业已普遍采用现代项目管理方法。我国即将加入WTO，为减少加入WTO后对汽车工业的冲击，首先在项目管理上就必须与国际接轨，即采用现代项目管理方式。
关键词：现代；项目；成本管理；汽车产品；开发；应用
目录
第1章绪论
1.1 选题背景和意义
经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。
1.2 现代项目成本管理在汽车产品开发过程中的应用概述
现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，它与一般运营企业管理在原理上和方法上都有很大的区别，现已逐渐形成较完整的学科体系，并建立起了一些国际性现代项目管理协会，其中以欧洲为主的国际项目管理协会(1PMA)和以美国为首的项目管理协会(PMl)为代表。人类进入20世纪80年代以来，生产行业和领域的发展为现代项目管理的建立奠定了基础，也为其发展提供了条件。20世纪80年代后，人们用此前采用的传统项目管理法(大多是借用一般运营管理的原理和方法)已经严重不适应现代项目的特点和社会经济发展的需要。只有采用现代项目管理的理论和方法，才能对项目管理的整个过程和各个方面实施完善的管理，才能低成本、低风险、短时间、高质量地开发出市场需要的产品，增强企业的竞争能力和应变能力，提高企业的综合效益。
1.2.1 项目管理
项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
1.2.2 汽车产品开发过程中的特点
这个时代是一个剧烈变革的时代：第一,全球经济一体化的巨大影响。特别是对于汽车行业的影响，各大跨国汽车巨头在中国汽车市场的影响越来越直接了当。第二是我国国民经济的发展和社会进步的巨大影响。部分发达地区已经进入了汽车时代;对卡车而言,已经不仅仅是挣钱机器了。第三是能源短缺的影响越来越深刻。作为能耗大户,能源危机极可能引发行业革命性的变革。在这种时代背景下,产品开发作为产业(企业)行为的先行官,呈现出了新的特点,业内有必要认真研究。笔者认为主要表现在以下方面:1)产品开发越来越重要。作为高挡耐用消费品,汽车行业在某些方面看起来越来越趋近家电行业--产品生命周期越来越短、利润空间越来越小。2)产品开发对管理的要求越来越高。3)产品开发对工艺技术的要求越来越高。4)产品开发占企业成本的比例越来越高。5)产品开发过程中专家的作用越来越重要。6)产品开发过程本身越来越复杂和综合。
1.2.3 现代项目成本管理的特性
(1)产品成本结构发生重大的变化
在工业经济时代的早期和中期，生产要素主要是土地、劳动和资本，相应地，产品成本主要包括直接材料费、人工费与制造费用。20世纪80年代以来，随着产品生产中技术知识含量的大大提高，知识因素在生产中的作用高度突出，逐渐成为关键的居于主导地位的生产要素，因而产品在生产过程中所消耗的智力资本的价值即知识成本应作为产品成本的一个重要组成部分。这将导致产品成本结构发生如下两方面的变化：第一，在原有的按成本项目反映的成本结构中，应按重要性原则将知识成本单列为一个成本项目，即产品成本应包括材料、人工、知识成本与其他间接费用4个部分。第二，在原有的按成本习性所反映的成本结构中，变动成本与固定成本的比例发生变化。由于知识成本大多是固定的，使得固定成本的比例提高，并最终超过变动成本。如在软件产业中，软件开发费是固定成本，它并不取决于这一软件复制的数量，软件的变动成本很小。
(2)成本计算的基本方法将由品种法向批别法转变
在工业经济时代，生产方式采用标准化，也就是大量地、重复地生产一种或几种产品，生产的效率取决于单位时间内生产出相同产品的数量。品种单一、数量庞大是这一时期生产的主要特征。因此，以产品品种为成本计算对象的品种法成为工业经济时期最基本的一种成本计算方法。在知识经济时代，生产方式采用非标准化即柔性化，批量小、品种多、型号杂、更新换代快是这一时期的生产特征。因此，现代成本计算方法应以批别法为主要成本计算方法。
(3)企业将更加注重环境成本的管理
在工业经济时代，企业为了获取高额利润，往往尽可能多地利用自然资源，甚至进行掠夺式开发，而不考虑或极少考虑环境成本，对生态环境造成了极大破坏，环境危机日益加剧。在知识经济时代，提高生活品质，创造美好环境是每个企业应尽的社会义务。企业为了避免或减少其因破坏环境发生的损失、防治污染保护生态发生的费用，就需要按照可持续发展目标的要求管理经营活动。因此，在知识经济条件下，环境成本已成为企业运营成本的重要组成部分，企业将更加注重环境成本的管理。
(4)形成成本竞争优势是成本管理的核心目标
在知识经济条件下，网上贸易的迅速发展使得国际市场上同类产品的价格将趋于一致，谁的成本低谁获得的利润就高。因此，在这种情况下，企业将更加注重成本领先战略的运用，以形成自己的成本竞争优势，从而在国际市场上赚得更多的利润。在工业经济时代，成本管理的目标是单纯地追求产品成本的降低，而在知识经济时代，企业间竞争日益加剧，实施成本管理作为增强企业竞争力的有效手段，其目标已转化为努力形成企业的成本竞争优势。
1.2.4 汽车产品开发过程中对项目成本的影响
1.2.4.1项目管理的思路
由于汽车是由几千个零部件组成的复杂产品，每种产品从设计开发到投放市场都是一项艰辛而复杂的系统工程；又由于汽车产品开发的目的旨在用最少的投入，提供用户满意的产品，并使企业获得最佳的经济效益。那么，汽车企业如何通过有效的项目管理来实现这个目的，将是汽车企业产品开发成败的关键。因此，汽车企业项目管理的思路应从以下几方面进行考虑：（1）以市场需求和用户满意为方向：凡是汽车新品开发失败的，其主要原因就是以下几点：未能按用户需求或潜在需求来进行产品开发；开发的产品未能达到国际和国家法律法规要求；没有总结以往产品开发的经验与教训，以及新开发产品的项目管理思路或方法不正确。美国通用公司明确规定汽车企业新品开发的项目管理必须满足用户要求，其所指的用户要求就是指新品的开发周期、开发效率、开发价格、产品综合质量和可靠性，以及维护生态环境和保障人类健康的法律法规要求，并这些用户要求还将随市场竞争形式的变化而提高；（2）运用有效的信息储备和技术积累：汽车企业必须建立各类开发产品的数据库，通过充分储备各类开发产品的技术数据和竞争对手产品的信息资料，并经过对这些数据的不断分析和信息提炼，形成各种系列开发产品的设计模型和典型工艺，才能达到提高开发产品的综合质量，缩短开发周期、降低开发成本的目的；（3）借鉴和创新并举：无论是日本要求的《设计任务书的目标控制》，还是德国要求的《项目管理概论》，或者是美国要求的《产品质量先期策划和控制计划》，即使各国整车企业对产品开发项目管理要求的内容不同，但是其项目管理的思路和方法却是基本一致的。中国汽车企业应不断研究国外先进企业汽车产品开发项目管理的思路和各种具体的做法，总结以往产品开发项目管理的成功经验和失败教训，通过认真分析，创出企业独特的先进项目管理方法。
1.2.4.2项目的开发策划
所谓项目开发策划，就是指组建新品开发项目小组、确立项目小组成员的职责、制定动态的项目实施计划、明确各阶段的项目工作目标、规定各分类项目的工作内容、计划进度和评价要求。（1）组建以项目经理为全面负责的新品开发项目管理小组：当一个要求高的新品开发项目出现时，汽车企业为确保按用户要求顺利地完成项目开发任务，应从现有的组织机构中选择有关人员组建项目管理小组。组建时应注意三项：第一、确定有一定技术素质和管理经验的人员为项目经理。项目经理的职责是负责对所承担项目的调研、设计、研制进行组织，协调和指挥的决策，是项目实施的最高权力者。第二、组建新品开发的项目管理小组。企业应选定有一定技术专长的产品设计、产品工艺、质量管理、现场施工、生产管理等有关人员组成项目管理小组。第三、确定新品开发项目管理的有关规定。
项目管理小组应根据客户的项目合同要求找出项目开发过程中内部和外部的技术接口，同时制定项目管理的有关规定；（2）建立汽车新品开发的目标管理体系：目标管理体系就是应用系统理论和控制理论的思想，针对用户关注的要求，对产品开发项目实行定量的综合性目标管理方法。在实施目标体系管理时应注意以下几点：根据市场需求、用户合同要求、国家法律法规要求和企业内部客观条件，并在充分收集竞争对手有关资料基础上进行一系列的调查、分析、研究和目标选优确定总目标；汽车企业在产品开发项目的总目标确定之后，要采用既合理又简便的方法，将总目标分解为若干个分类目标，再将分类目标分解为若干个子目标，形成以项目经理为首的，包括项目管理小组全体成员的目标管理体系；找出目标体系中的关键目标，并对关键目标的完成要求制定评价标准；（3）采用并行工程技术制订项目实施计划：以项目经理为首的项目管理小组和运用并行工程技术，是国外汽车企业新品开发项目管理中常用的管理方法。并行工程技术就是对产品开发及其过程开发和辅助过程开发实行并行、一体化的项目实施计划，促使项目管理小组始终考虑从概念形成到项目完成的整个开发周期的所有因素（包括质量、成本、进度和用户要求）的系统方法。汽车企业应建立并行工程技术应用的工作基础，即项目管理小组所有成员必须准确、明了地使用统一的数据标准语言；采用设计标准化或工艺模块化；要建立产品生命周期数据库，包括企业产品制造过程的五大要素（人、机、料、法、环）的数据和产品性能数据。最后确定并行工程技术的工作步骤，即对项目小组成员进行培训；按照用户满意、企业获利的原则分析应用并行工程技术的价值和可行性；对策划的多种方案要针对项目开发周期、开发效率进行比较；研究实施并行工程技术所需的过程活动内容；对制订的项目实施计划的关键节点按照用户要求的开发周期、开发成本和产品综合质量进行定期的检查、评价和考核。
1.3 主要研究内容与结构
1.3.1 主要研究内容
通过分析成本管理的现状，指出了现有的成本管理的理论和方法已不能满足企业市场竞争的需要，必须进行改革和完善。介绍成本管理的基本理论，提出了项目的成本规划及成本控制与预测的具体手段和方法，并结合商用车研发项目展开了具体分析，为项目成本管理提供理论基础。
1.3.2 论文的结构安排
先描述现代项目成本管理在汽车产品开发过程中的应用，主要从项目成本的管理、原则以及目的方面探讨。接着通过实例来分析如何做正确的项目管理运算，以及启发未来有关项目管理的办法。
第2章现代项目成本管理在汽车产品开发过程中的应用
2.1 项目成本管理
2.1.1项目成本管理的定义
项目成本管理(project cost management)：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
2.1.2 项目成本管理的原则
2.1.2.1全生命周期成本最低原则
项目成本管理的效果直接影响到项目的绩效。因此，应尽可能降低项目成本。但是，在进行成本管理时不能片面要求项目形成阶段成本之和最低，而是要使项目全生命周期成本最低，即考虑项目从启动到项目产品的寿命期结束的整个周期的成本最低，这是项目经济性评价的合理期限。
2.1.2.2全面成本管理原则
全面成本管理是针对成本管理的内容和方法而言的。从全面性出发，需要对项目形成的全过程开展成本管理，对影响成本的全部要素开展成本管理，由项目全体团队成员参加成本管理。因此，全面成本管理就是全员、全过程和全要素的成本管理。
2.1.2.3成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对项目成本进行层层分解，使成本目标落实到项目的各项活动、各个人员。项目的各个参与人员都承担不同的成本责任，按照成本责任对项目人员的业绩进行评价。
2.1.2.4成本管理有效化原则
成本管理的有效化包括两层含义。一是使项目经理部以较少的投入获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
2.1.2.5成本管理科学化原则
成本管理的科学化原则，即把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理，包括预测与决策方法、不确定性分析方法和价值工程等。
2.1.3 项目成本管理的目的
项目成本管理旨在预测和计划项目成本，并控制项目成本确保项目在预算的约束条件下完成。项目成本管理包括项目的资源计划、项目成本估算、项目成本规划和控制等过程。
2.2 汽车产品开发成本策划
2.2.1前期策划和费用控制的必要性
完善的前期策划一方面可以减少产品设计过程中不必要的失误，降低工装模具和专机制造成本，充分利用现有的机器设备，压缩固定成本；另一方面也可以合理选用合适的原材料和通过国产化等效替代同步化等一系列措施迅速降低材料成本，提高产品合格率，节约变动制造成本。加强新产品开发的前期策划和费(用控制也是提高企业自身管理水平的内在需要。第一、轿车整车开发的周期相对较长，主机厂在推出新一代车型之前往往先对老车型的装饰性部件进行更改设计，满足消费者求新求变的心理需求，适当延长整车产品生命周期，因此车部件的生命周期普遍要短于整车的周期，这就给汽车零部件的生产经营增加了难度。第二、汽车零部件在新产品开发中，部分设计需要委托国外合作者进行，相应增加开发和设计成本。以模具为例，据测算和分析，同样的模具，进口价格是国内制作的一到二倍左右，因此从某种意义上说，加强新产品开发的前期策划，提高自身的开发设计能力将有助于我们减少设计和模具费用的支出，大大降低产品制造成本。第三、新产品国产化工作进程缓慢。一个产品一般需要10个月-1年的时间。由于新产品采用了大量的进口零部件，再加上产品质量要求较高，可能导致一定的亏损。在国产化之前产品制造成本很难大幅度下降，削弱了企业的盈利能力，甚至造成“产品投产之时就是亏损之日”的尴尬局面。如果在开发前期就做好VE工程，尽可能考虑产品制造成本因素，就能取得主动权，避免不利结果的出现。
2.2.2前期策划和费用控制的具体内容
上述三点阐明了新产品开发的前期策划和费用控制的必要性和重要性，良好的开端往往是成功的一半。接下去就如何进行新产品的前期策划和费用控制的方法和步骤进行论述。新产品的前期策划包括可行性研究（主要是对外部市场和内部能力的分析）、制定开发计划和提出开发费用预算，以及价值工程分析等四项内容，而费用控制则包括期前控制（费用预算）、期中控制（对比分析）、期后控制（最终评价）三个步骤。
3.1 结论
新产品投放市场后，经过市场验证会发现很多设计缺陷和不合理的地方，同时，随着时间的推移，客车的使用条件会不断发生变化。用于客车制造的新材料、新结构、新工艺也会不断出现。所以产品投放市场后，要对产品进行跟踪，不断改进和完善。
4.2 展望
跨国汽车公司全球化的目的是在世界范围内有效配置公司资源，将公司的要素优势与各国的区位优势相结合，使各地有限的要素资源发挥最大的效用。未来跨国汽车公司的研发体系将会对全球不同市场的消费需求差异作出迅速反应，通过最佳的工程和制造实践来满足当地市场的差异化要求。全球研发功能将促使汽车公司加速全球产品的研发创新进度，在有效的全球网络下整合全球研发工作。
小结
中国作为世界上最大的汽车产业新兴市场，促使跨国汽车企业科研活动纷纷移往中国，中国不仅将成为全球汽车制造业的基地，也可能成为全球科研活动的重心。但国内汽车集团对于研发的投入显然还不足。目前跨国公司的研发投入比例一般占到企业销售收入的5%~6%，有些企业甚至更高。我国车企尤其是商用车企业的研发投入则远低于这个比重，目前国内商用车企业研发投入只占销售总收入的1％~2%，与国际水平差距很大。我国车企应不断提高汽车产品研发的重视程度，更加注重产品科学技术含量、知识产权和产品附加值，不再单纯地以价格拼市场，大力培育汽车产业自主创新体系建设。
参考文献
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[11] 陈关聚. MBA精品系列:项目管理. 中国人民大学出版社,2011.9
关键词：现代；项目；成本管理；汽车产品；开发；应用
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第1章绪论
1.1 选题背景和意义
经过多年的发展，中国汽车市场已经成为全球发展最快的市场。整车企业间的竞争日趋激烈，2005年新车型的投放量达到70余款。竞争加剧使产品价格不断降低，投放新产品带来的科技附加值成为各大汽车厂商追求更多利润的内在动力。产品要不断投放上市，表面上看产品开发的周期缩短，但由于产品开发周期已经处于压缩的极限，所以新产品上市时间快，在很多情况下只有通过平行开发多个新产品来实现。由于资金预算缩减，且各种稀缺资源的供应额度有限，汽车企业必须在资源限制下，同时开展多个项目、多个新车型的开发，保证企业可持续的竞争力，这对汽车研发的项目管理提出了很高的要求。本文将介绍上海大众汽车有限公司在研发项目中的现代化管理模式和方法，主要通过介绍基于同步工程概念的项目组织机构、开发流程更改控制流程以及基于成熟度分析的项目管理方法，来展示如何保证汽车研发这样一个庞大的系统工程高效运转。
1.2 现代项目成本管理在汽车产品开发过程中的应用概述
现代项目管理是管理学科近年来发展起来的一个新的领域，它与一般运营企业管理在原理上和方法上都有很大的区别，现已逐渐形成较完整的学科体系，并建立起了一些国际性现代项目管理协会，其中以欧洲为主的国际项目管理协会(1PMA)和以美国为首的项目管理协会(PMl)为代表。人类进入20世纪80年代以来，生产行业和领域的发展为现代项目管理的建立奠定了基础，也为其发展提供了条件。20世纪80年代后，人们用此前采用的传统项目管理法(大多是借用一般运营管理的原理和方法)已经严重不适应现代项目的特点和社会经济发展的需要。只有采用现代项目管理的理论和方法，才能对项目管理的整个过程和各个方面实施完善的管理，才能低成本、低风险、短时间、高质量地开发出市场需要的产品，增强企业的竞争能力和应变能力，提高企业的综合效益。
1.2.1 项目管理
项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
1.2.2 汽车产品开发过程中的特点
这个时代是一个剧烈变革的时代：第一,全球经济一体化的巨大影响。特别是对于汽车行业的影响，各大跨国汽车巨头在中国汽车市场的影响越来越直接了当。第二是我国国民经济的发展和社会进步的巨大影响。部分发达地区已经进入了汽车时代;对卡车而言,已经不仅仅是挣钱机器了。第三是能源短缺的影响越来越深刻。作为能耗大户,能源危机极可能引发行业革命性的变革。在这种时代背景下,产品开发作为产业(企业)行为的先行官,呈现出了新的特点,业内有必要认真研究。笔者认为主要表现在以下方面:1)产品开发越来越重要。作为高挡耐用消费品,汽车行业在某些方面看起来越来越趋近家电行业--产品生命周期越来越短、利润空间越来越小。2)产品开发对管理的要求越来越高。3)产品开发对工艺技术的要求越来越高。4)产品开发占企业成本的比例越来越高。5)产品开发过程中专家的作用越来越重要。6)产品开发过程本身越来越复杂和综合。
1.2.3 现代项目成本管理的特性
(1)产品成本结构发生重大的变化
在工业经济时代的早期和中期，生产要素主要是土地、劳动和资本，相应地，产品成本主要包括直接材料费、人工费与制造费用。20世纪80年代以来，随着产品生产中技术知识含量的大大提高，知识因素在生产中的作用高度突出，逐渐成为关键的居于主导地位的生产要素，因而产品在生产过程中所消耗的智力资本的价值即知识成本应作为产品成本的一个重要组成部分。这将导致产品成本结构发生如下两方面的变化：第一，在原有的按成本项目反映的成本结构中，应按重要性原则将知识成本单列为一个成本项目，即产品成本应包括材料、人工、知识成本与其他间接费用4个部分。第二，在原有的按成本习性所反映的成本结构中，变动成本与固定成本的比例发生变化。由于知识成本大多是固定的，使得固定成本的比例提高，并最终超过变动成本。如在软件产业中，软件开发费是固定成本，它并不取决于这一软件复制的数量，软件的变动成本很小。
(2)成本计算的基本方法将由品种法向批别法转变
在工业经济时代，生产方式采用标准化，也就是大量地、重复地生产一种或几种产品，生产的效率取决于单位时间内生产出相同产品的数量。品种单一、数量庞大是这一时期生产的主要特征。因此，以产品品种为成本计算对象的品种法成为工业经济时期最基本的一种成本计算方法。在知识经济时代，生产方式采用非标准化即柔性化，批量小、品种多、型号杂、更新换代快是这一时期的生产特征。因此，现代成本计算方法应以批别法为主要成本计算方法。
(3)企业将更加注重环境成本的管理
在工业经济时代，企业为了获取高额利润，往往尽可能多地利用自然资源，甚至进行掠夺式开发，而不考虑或极少考虑环境成本，对生态环境造成了极大破坏，环境危机日益加剧。在知识经济时代，提高生活品质，创造美好环境是每个企业应尽的社会义务。企业为了避免或减少其因破坏环境发生的损失、防治污染保护生态发生的费用，就需要按照可持续发展目标的要求管理经营活动。因此，在知识经济条件下，环境成本已成为企业运营成本的重要组成部分，企业将更加注重环境成本的管理。
(4)形成成本竞争优势是成本管理的核心目标
在知识经济条件下，网上贸易的迅速发展使得国际市场上同类产品的价格将趋于一致，谁的成本低谁获得的利润就高。因此，在这种情况下，企业将更加注重成本领先战略的运用，以形成自己的成本竞争优势，从而在国际市场上赚得更多的利润。在工业经济时代，成本管理的目标是单纯地追求产品成本的降低，而在知识经济时代，企业间竞争日益加剧，实施成本管理作为增强企业竞争力的有效手段，其目标已转化为努力形成企业的成本竞争优势。
1.2.4 汽车产品开发过程中对项目成本的影响
1.2.4.1项目管理的思路
由于汽车是由几千个零部件组成的复杂产品，每种产品从设计开发到投放市场都是一项艰辛而复杂的系统工程；又由于汽车产品开发的目的旨在用最少的投入，提供用户满意的产品，并使企业获得最佳的经济效益。那么，汽车企业如何通过有效的项目管理来实现这个目的，将是汽车企业产品开发成败的关键。因此，汽车企业项目管理的思路应从以下几方面进行考虑：（1）以市场需求和用户满意为方向：凡是汽车新品开发失败的，其主要原因就是以下几点：未能按用户需求或潜在需求来进行产品开发；开发的产品未能达到国际和国家法律法规要求；没有总结以往产品开发的经验与教训，以及新开发产品的项目管理思路或方法不正确。美国通用公司明确规定汽车企业新品开发的项目管理必须满足用户要求，其所指的用户要求就是指新品的开发周期、开发效率、开发价格、产品综合质量和可靠性，以及维护生态环境和保障人类健康的法律法规要求，并这些用户要求还将随市场竞争形式的变化而提高；（2）运用有效的信息储备和技术积累：汽车企业必须建立各类开发产品的数据库，通过充分储备各类开发产品的技术数据和竞争对手产品的信息资料，并经过对这些数据的不断分析和信息提炼，形成各种系列开发产品的设计模型和典型工艺，才能达到提高开发产品的综合质量，缩短开发周期、降低开发成本的目的；（3）借鉴和创新并举：无论是日本要求的《设计任务书的目标控制》，还是德国要求的《项目管理概论》，或者是美国要求的《产品质量先期策划和控制计划》，即使各国整车企业对产品开发项目管理要求的内容不同，但是其项目管理的思路和方法却是基本一致的。中国汽车企业应不断研究国外先进企业汽车产品开发项目管理的思路和各种具体的做法，总结以往产品开发项目管理的成功经验和失败教训，通过认真分析，创出企业独特的先进项目管理方法。
1.2.4.2项目的开发策划
所谓项目开发策划，就是指组建新品开发项目小组、确立项目小组成员的职责、制定动态的项目实施计划、明确各阶段的项目工作目标、规定各分类项目的工作内容、计划进度和评价要求。（1）组建以项目经理为全面负责的新品开发项目管理小组：当一个要求高的新品开发项目出现时，汽车企业为确保按用户要求顺利地完成项目开发任务，应从现有的组织机构中选择有关人员组建项目管理小组。组建时应注意三项：第一、确定有一定技术素质和管理经验的人员为项目经理。项目经理的职责是负责对所承担项目的调研、设计、研制进行组织，协调和指挥的决策，是项目实施的最高权力者。第二、组建新品开发的项目管理小组。企业应选定有一定技术专长的产品设计、产品工艺、质量管理、现场施工、生产管理等有关人员组成项目管理小组。第三、确定新品开发项目管理的有关规定。
项目管理小组应根据客户的项目合同要求找出项目开发过程中内部和外部的技术接口，同时制定项目管理的有关规定；（2）建立汽车新品开发的目标管理体系：目标管理体系就是应用系统理论和控制理论的思想，针对用户关注的要求，对产品开发项目实行定量的综合性目标管理方法。在实施目标体系管理时应注意以下几点：根据市场需求、用户合同要求、国家法律法规要求和企业内部客观条件，并在充分收集竞争对手有关资料基础上进行一系列的调查、分析、研究和目标选优确定总目标；汽车企业在产品开发项目的总目标确定之后，要采用既合理又简便的方法，将总目标分解为若干个分类目标，再将分类目标分解为若干个子目标，形成以项目经理为首的，包括项目管理小组全体成员的目标管理体系；找出目标体系中的关键目标，并对关键目标的完成要求制定评价标准；（3）采用并行工程技术制订项目实施计划：以项目经理为首的项目管理小组和运用并行工程技术，是国外汽车企业新品开发项目管理中常用的管理方法。并行工程技术就是对产品开发及其过程开发和辅助过程开发实行并行、一体化的项目实施计划，促使项目管理小组始终考虑从概念形成到项目完成的整个开发周期的所有因素（包括质量、成本、进度和用户要求）的系统方法。汽车企业应建立并行工程技术应用的工作基础，即项目管理小组所有成员必须准确、明了地使用统一的数据标准语言；采用设计标准化或工艺模块化；要建立产品生命周期数据库，包括企业产品制造过程的五大要素（人、机、料、法、环）的数据和产品性能数据。最后确定并行工程技术的工作步骤，即对项目小组成员进行培训；按照用户满意、企业获利的原则分析应用并行工程技术的价值和可行性；对策划的多种方案要针对项目开发周期、开发效率进行比较；研究实施并行工程技术所需的过程活动内容；对制订的项目实施计划的关键节点按照用户要求的开发周期、开发成本和产品综合质量进行定期的检查、评价和考核。
1.3 主要研究内容与结构
1.3.1 主要研究内容
通过分析成本管理的现状，指出了现有的成本管理的理论和方法已不能满足企业市场竞争的需要，必须进行改革和完善。介绍成本管理的基本理论，提出了项目的成本规划及成本控制与预测的具体手段和方法，并结合商用车研发项目展开了具体分析，为项目成本管理提供理论基础。
1.3.2 论文的结构安排
先描述现代项目成本管理在汽车产品开发过程中的应用，主要从项目成本的管理、原则以及目的方面探讨。接着通过实例来分析如何做正确的项目管理运算，以及启发未来有关项目管理的办法。
第2章现代项目成本管理在汽车产品开发过程中的应用
2.1 项目成本管理
2.1.1项目成本管理的定义
项目成本管理(project cost management)：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
2.1.2 项目成本管理的原则
2.1.2.1全生命周期成本最低原则
项目成本管理的效果直接影响到项目的绩效。因此，应尽可能降低项目成本。但是，在进行成本管理时不能片面要求项目形成阶段成本之和最低，而是要使项目全生命周期成本最低，即考虑项目从启动到项目产品的寿命期结束的整个周期的成本最低，这是项目经济性评价的合理期限。
2.1.2.2全面成本管理原则
全面成本管理是针对成本管理的内容和方法而言的。从全面性出发，需要对项目形成的全过程开展成本管理，对影响成本的全部要素开展成本管理，由项目全体团队成员参加成本管理。因此，全面成本管理就是全员、全过程和全要素的成本管理。
2.1.2.3成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对项目成本进行层层分解，使成本目标落实到项目的各项活动、各个人员。项目的各个参与人员都承担不同的成本责任，按照成本责任对项目人员的业绩进行评价。
2.1.2.4成本管理有效化原则
成本管理的有效化包括两层含义。一是使项目经理部以较少的投入获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
2.1.2.5成本管理科学化原则
成本管理的科学化原则，即把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理，包括预测与决策方法、不确定性分析方法和价值工程等。
2.1.3 项目成本管理的目的
项目成本管理旨在预测和计划项目成本，并控制项目成本确保项目在预算的约束条件下完成。项目成本管理包括项目的资源计划、项目成本估算、项目成本规划和控制等过程。
2.2 汽车产品开发成本策划
2.2.1前期策划和费用控制的必要性
完善的前期策划一方面可以减少产品设计过程中不必要的失误，降低工装模具和专机制造成本，充分利用现有的机器设备，压缩固定成本；另一方面也可以合理选用合适的原材料和通过国产化等效替代同步化等一系列措施迅速降低材料成本，提高产品合格率，节约变动制造成本。加强新产品开发的前期策划和费(用控制也是提高企业自身管理水平的内在需要。第一、轿车整车开发的周期相对较长，主机厂在推出新一代车型之前往往先对老车型的装饰性部件进行更改设计，满足消费者求新求变的心理需求，适当延长整车产品生命周期，因此车部件的生命周期普遍要短于整车的周期，这就给汽车零部件的生产经营增加了难度。第二、汽车零部件在新产品开发中，部分设计需要委托国外合作者进行，相应增加开发和设计成本。以模具为例，据测算和分析，同样的模具，进口价格是国内制作的一到二倍左右，因此从某种意义上说，加强新产品开发的前期策划，提高自身的开发设计能力将有助于我们减少设计和模具费用的支出，大大降低产品制造成本。第三、新产品国产化工作进程缓慢。一个产品一般需要10个月-1年的时间。由于新产品采用了大量的进口零部件，再加上产品质量要求较高，可能导致一定的亏损。在国产化之前产品制造成本很难大幅度下降，削弱了企业的盈利能力，甚至造成“产品投产之时就是亏损之日”的尴尬局面。如果在开发前期就做好VE工程，尽可能考虑产品制造成本因素，就能取得主动权，避免不利结果的出现。
2.2.2前期策划和费用控制的具体内容
上述三点阐明了新产品开发的前期策划和费用控制的必要性和重要性，良好的开端往往是成功的一半。接下去就如何进行新产品的前期策划和费用控制的方法和步骤进行论述。新产品的前期策划包括可行性研究（主要是对外部市场和内部能力的分析）、制定开发计划和提出开发费用预算，以及价值工程分析等四项内容，而费用控制则包括期前控制（费用预算）、期中控制（对比分析）、期后控制（最终评价）三个步骤。
3.1 结论
新产品投放市场后，经过市场验证会发现很多设计缺陷和不合理的地方，同时，随着时间的推移，客车的使用条件会不断发生变化。用于客车制造的新材料、新结构、新工艺也会不断出现。所以产品投放市场后，要对产品进行跟踪，不断改进和完善。
4.2 展望
跨国汽车公司全球化的目的是在世界范围内有效配置公司资源，将公司的要素优势与各国的区位优势相结合，使各地有限的要素资源发挥最大的效用。未来跨国汽车公司的研发体系将会对全球不同市场的消费需求差异作出迅速反应，通过最佳的工程和制造实践来满足当地市场的差异化要求。全球研发功能将促使汽车公司加速全球产品的研发创新进度，在有效的全球网络下整合全球研发工作。
小结
中国作为世界上最大的汽车产业新兴市场，促使跨国汽车企业科研活动纷纷移往中国，中国不仅将成为全球汽车制造业的基地，也可能成为全球科研活动的重心。但国内汽车集团对于研发的投入显然还不足。目前跨国公司的研发投入比例一般占到企业销售收入的5%~6%，有些企业甚至更高。我国车企尤其是商用车企业的研发投入则远低于这个比重，目前国内商用车企业研发投入只占销售总收入的1％~2%，与国际水平差距很大。我国车企应不断提高汽车产品研发的重视程度，更加注重产品科学技术含量、知识产权和产品附加值，不再单纯地以价格拼市场，大力培育汽车产业自主创新体系建设。
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