辱虐管理消极效应缓冲的整合模型研究状况与展望
[摘要]本文从辱虐管理消极效应、消极效应缓冲因素及消极效应缓冲整合模型三个方面对辱虐管理消极效应缓冲研究进行了梳理与分析，并且展望了辱虐管理消极效应缓冲研究的未来发展研究方向，包括构建系统的理论模型、丰富辱虐管理消极效应缓冲对领导个体和团队层面、组织层面的研究以及开展面向特定群体的研究，以期对未来进一步研究提供参考。
[关键词]辱虐；管理消极；整合模型
目前，国内外学者对辱虐管理消极效应缓冲的研究成果大致可以分为三类。第一类研究探索辱虐管理的倒U型曲线效应。如辱虐管理与员工绩效[3]、工作投入、建言行为、和创造力都存在倒U型曲线关系，即辱虐不足或过度均不利于员工上述表现，而适度辱虐能够促进员工上述表现。此类研究丰富了辱虐管理与其消极效应之间的非线性关系研究，但在管理实践中，领导者和员工对适度辱虐的界定很难统一。领导者认为的适度对员工而言可能是过度，而员工认定的适度对领导者来说可能远远不够，因此如何把握辱虐管理的合适程度以达到预期效果存在一定难度。第二类研究探索辱虐管理消极效应的缓冲，关注某些变量对辱虐管理消极效应的调节作用，目的在于降低辱虐管理的有害性。如McAllister和Perrewé发现员工的积极行为能够减少辱虐管理导致的霸凌行为；Haggard和Park发现领导的悔恨情绪能够减弱被辱虐员工的离职意愿；何培旭等发现良好的上下级关系能够减少被辱虐员工的知识隐藏行为等。Zhang和Liu研究发现，一旦辱虐管理的消极效应可以被缓冲、减少，甚至是相抵，那么领导辱虐行为的最终影响可能不会“那么”有害。作为典型的破坏型领导方式，辱虐管理造成的负面影响显然更加普遍，关注降低辱虐管理消极效应的研究更具有实际意义，因此探究其消极效应缓冲应是研究的主流方向。第三类研究探索辱虐管理的积极效应。如朱金强等[11]发现事业型辱虐管理可以促进员工创新；Hurst等发现辱虐管理与精神疾病员工的工作投入呈正相关；Qin等发现辱虐管理通过提高领导恢复水平短期内积极影响领导工作投入等。此类研究另辟蹊径，挖掘了辱虐管理的积极一面，但结论或受限于员工对辱虐管理的感知，或受限于员工特点，或受限于积极效应持续时长，并不具有普适性。
一、辱虐管理消极效应缓冲的关系模型
在辱虐管理消极效应缓冲研究的文献中，所缓冲消极效应大多属于员工个体层面。学者们主要研究了辱虐管理导致的员工各类不良行为（如：偏差行为、沉默行为、消极行为、反生产行为、知识隐藏行为等），关注了员工的离职意愿和对工作态度的消极变化，探讨了员工心理及情绪的不良状态（如：情绪耗竭、心理困扰等），讨论了员工工作绩效和任务绩效等绩效类表现的降低，并对辱虐管理导致的员工工作特点的负面影响表现出重视。其中，学者们的研究聚焦于员工消极行为和消极工作态度与情感，这类研究属于主流研究方向。此外，学者们对团队层面消极效应缓冲也有涉及，研究了辱虐管理导致团队绩效降低和团队创新行为减少。
基于现有研究，辱虐管理消极效应的缓冲因素整体可以分为员工个体因素、员工关系因素、团队因素和情境因素四大类。一、员工个体因素缓冲员工层面各类辱虐管理消极效应。学者们主要探讨了员工应对领导辱虐行为所表现出的不同反馈。这些反馈有的基于员工的人格特点、心理和生理特征而产生（如性格、性别），有的基于员工的认知倾向而产生（如价值观、权力距离倾向），有的基于员工的应对策略（如逢迎）。二、员工关系因素缓冲员工层面和团队层面的消极效应。员工与领导关系、与同事关系和与组织关系会影响员工行为、健康和绩效等方面，而员工与同事关系和与组织关系会影响团队绩效及创新。三、团队因素缓冲团队层面消极效应，影响团队创新。四、情境因素缓冲员工和团队两个层面的消极效应。企业文化和组织特点均缓冲员工行为方面的消极效应。此外，企业文化对员工工作态度与情感、健康和工作特点的消极效应有缓冲效果，而组织特点对员工绩效和团队绩效的减弱有缓冲效果。
二、辱虐管理消极效应缓冲的理论模型
（1）上下级关系理论机制
上下级关系理论机制中，上下级联结互动是缓冲辱虐管理消极效应的关键。学者们主要应用社会交换理论、社会认同理论和文化维度模型解释。
根据社会交换理论，人与人之间倾向维持互利互惠的交换关系。组织的领导与员工之间也存在这种交换关系。领导常常依据亲疏关系将下属划分为圈内人与圈外人，圈内人与领导进行社会交换，圈外人与领导进行经济交换。面对领导的辱虐行为，基于社会交换理论双边、交互、互惠的特征，圈内人倾向认为是激励，而圈外人倾向认为是刁难，因此圈内人的消极行为更少。圈内人与领导的密切关系也会增强该员工与组织的社会交换关系，所以组织情感承诺受辱虐管理影响较弱。另外，领导、员工和同事三者之间的社会交换关系存在间接互惠现象。感知到较低水平同事辱虐的员工更愿意与领导建立社会交换关系，绩效不会降低。
根据社会认同理论，个体意识到自己属于特定的社会群体，并倾向实现和保持积极的社会认同。社会认同不仅影响群体结果，也影响个体结果。在组织中，社会认同程度通过员工对领导和组织的认同体现。随着员工认同水平提高，员工情感承诺和凝聚力也会不断增加，辱虐管理对其负面影响较弱。此外，性别也会影响员工的社会认同。尽管性别差异会导致消极社会认同，然而领导与被辱虐员工之间性别差异引发的消极社会认同对员工行为影响较小。员工感知到的领导行为与自身预期无二，反而不容易受到影响。
基于文化维度模型的研究考查了个体权力距离导向和不确定性规避水平对辱虐管理消极效应的缓冲。权力距离导向反映了个体对权力不公平分配的容忍和接受程度。对高权力距离导向的员工而言，员工等级观念较强，更倾向于遵从权威、服从领导，即使面对领导的不当行为也会坚守自己作为下属的角色地位，较少受其负面影响或产生消极行为。不确定性规避反应了个体面对不确定性时感知到威胁的程度。不确定性规避水平高的员工重视各项规范、准则和程序，认为主管的辱虐行为违反了既定规则，容易被辱虐管理影响。而不确定性规避水平低的员工忍耐度更强。因此，高权力距离导向和低不确定性规避水平的员工对辱虐管理导致心理健康、工作态度和行为的消极影响有一定的“抵抗力”。
（2）员工心理资源理论机制
员工心理资源理论机制中，员工的心理特征和认知状态是辱虐管理消极效应缓冲的关键。学者们主要应用资源保存理论、社会认知理论和行为可塑理论解释。
资源保存理论最初作为压力理论被提出，而辱虐管理是工作场所常见的压力源，因此学者们常用资源保存理论解释辱虐管理引发的心理和行为反应。根据该理论，个人总是获取、保持、培育和保护所珍视的资源，并且通过投资方式来保护自有资源、补充已损资源和获取新的资源。心理特点是个体的重要心理资源，辱虐管理一方面会消耗员工的心理资源，另一方面会促使员工为避免资源损失而增加资源投资，从而获得资源回报，缓解辱虐管理对自身资源的消耗。此外，资源保存理论认为，个体拥有的资源越多，资源越不容易损失，获得新资源也越容易。因此，心理资源丰富的员工资源流失少，受辱虐管理影响弱。
社会认知理论认为人类活动是个体行为、心理和认知过程与环境三方面交互影响的结果。由于个体的心理特征和人格特质会影响其心理与认知过程，所以在与环境（如辱虐管理）交互作用下，个体的行为反馈不同。关注自身、关注内在的员工重视解决而非逃避遇到的问题，常常从自身找原因，采取积极措施；与之相反，关注他人、关注外在的员工将事情发生归结于外部原因，认为自身无法控制与改变，更容易产生消极情绪。因此，遭遇辱虐管理的内部认知导向员工离职意愿较低，反生产行为较少。
根据行为可塑理论，自尊高的个体自信心强，较少依赖外部反馈；而自尊低的个体缺乏自信，渴望他人的认同，容易受到外部信息的影响。因此，低自尊个体的行为比高自尊个体的行为可塑性更强。面对辱虐管理低自尊员工容易改变自己的行为，而高自尊员工的积极行为不会明显减少，健康也不易受到影响。
三、未来研究展望
1.构建系统的理论模型
尽管本文构建了辱虐管理消极效应缓冲的理论模型，但并非已有研究都有理论依据，部分研究的假设是基于前人的研究结论而建立，也有部分研究的假设基于上述常用理论之外的理论而建立（如：情感事件理论、受害者沉淀理论等）。理论是实证研究的基础，缺乏理论依据的实证研究其合理性和合法性存在一定缺陷。因此，未来研究应构建辱虐管理消极效应缓冲的系统理论模型，以便于理解和应用。
2.丰富辱虐管理消极效应缓冲对领导个体及团队层面、组织层面的研究
已有研究多关注对员工个体消极效应的缓冲（如：员工行为、员工绩效、员工健康等），少数研究探讨了对团队消极效应的缓冲，而对领导及组织层面消极效应的缓冲研究凤毛麟角。尽管辱虐管理对员工个体的消极影响较为凸显，但实证研究表明辱虐管理对团队、领导及组织也有负面影响，如负面影响团队绩效、团队创造]等。领导是辱虐管理的施事主体，与受事主体员工的感知共同构成领导过程，而两者之间互动会对组织产生影响。因此，辱虐管理消极效应不仅应该考虑员工，也应该考虑领导和组织。现实中，领导可能因为暂时的负面情绪或极难实现的组织目标冲动地仇视他人，而即使是善意的和有道德的领导偶尔也会作出侵害他人的行为，所以有些领导可能会因自己的辱虐行为而后悔，而这种后悔情绪可能会对领导自身的身心健康产生一定消极影响。另外，领导行为与团队心理安全感显著相关，如：刘冰等研究表明交易型领导显著降低团队心理安全感，变革型领导显著增强团队心理安全感；卿涛等发现转换型领导行为与团队心理安全感正向相关。辱虐管理这种消极领导行为必然也会对团队心理安全感产生影响。综上，未来研究可以深入探讨辱虐管理对领导、团队及组织的消极效应缓冲。
3.开展面向特定群体的研究
同一个缓冲因素，对于不同的群体往往会产生不同的效果。如：高水平组织公正会使遭受辱虐管理的年轻工人离职意愿更强，却不会导致公务员的反生产行为增加；自尊心强的员工容易受负面评价影响，容易产生不满情绪和心理困扰，却不会减少主动行为；女性容易对领导辱虐行为产生负面情绪，但对女领导的辱虐行为却更容易接受等。这些都说明对于不同群体，辱虐管理消极效应的缓冲有所不同。未来研究可以进一步探讨辱虐管理对特定群体的不同效应。
参考文献：
[1]马君, 张锐. 不打不成器:挖掘辱虐管理的正效应、负效应和净效应[J]. 管理工程学报, 2021, 35(2): 26-35.
[2]朱金强, 李海. 辱虐管理对建言影响的曲线效应:价值观和性别的调节作用[J]. 心理科学, 2018, 41(4): 942-948.
[3]Lee, S., Yun, S., & Srivastava, A. Evidence for A Curvilinear Relationship Between Abusive Supervision and Creativity in South Korea[J]. The Leadership Quarterly, 2013, 24(5): 724-731.
[4]McAllister, C. P. & Perrewé, P. L. About To Burst: How State Self-Regulation Affects the Enactment of Bullying Behaviors[J]. Journal of Business Ethics, 2018, 153(3): 877-888.
[5]Haggard, D. L., & Park, H. M. (2018). Perceived Supervisor Remorse, Abusive Supervision, and LMX[J]. Journal of Organizational Behavior, 2018, 39(10): 1252-1267.
[6]何培旭, 王晓灵, 李泽. 上司辱虐管理对下属知识隐藏行为的影响——基于道德推脱和上下属关系作用[J]. 华东经济管理, 2018, 32(8): 144-151.
[7]Zhang, J., & Liu, J. Is Abusive Supervision an Absolute Devil? Literature Review and Research Agenda[J]. Asia Pacific Journal of Management, 2018, 35(3): 719-744.
[8]Emerson, R. M. Social Exchange Theory[J]. Annual Review of Sociology, 1976, (2): 335-362.
[关键词]辱虐；管理消极；整合模型
目前，国内外学者对辱虐管理消极效应缓冲的研究成果大致可以分为三类。第一类研究探索辱虐管理的倒U型曲线效应。如辱虐管理与员工绩效[3]、工作投入、建言行为、和创造力都存在倒U型曲线关系，即辱虐不足或过度均不利于员工上述表现，而适度辱虐能够促进员工上述表现。此类研究丰富了辱虐管理与其消极效应之间的非线性关系研究，但在管理实践中，领导者和员工对适度辱虐的界定很难统一。领导者认为的适度对员工而言可能是过度，而员工认定的适度对领导者来说可能远远不够，因此如何把握辱虐管理的合适程度以达到预期效果存在一定难度。第二类研究探索辱虐管理消极效应的缓冲，关注某些变量对辱虐管理消极效应的调节作用，目的在于降低辱虐管理的有害性。如McAllister和Perrewé发现员工的积极行为能够减少辱虐管理导致的霸凌行为；Haggard和Park发现领导的悔恨情绪能够减弱被辱虐员工的离职意愿；何培旭等发现良好的上下级关系能够减少被辱虐员工的知识隐藏行为等。Zhang和Liu研究发现，一旦辱虐管理的消极效应可以被缓冲、减少，甚至是相抵，那么领导辱虐行为的最终影响可能不会“那么”有害。作为典型的破坏型领导方式，辱虐管理造成的负面影响显然更加普遍，关注降低辱虐管理消极效应的研究更具有实际意义，因此探究其消极效应缓冲应是研究的主流方向。第三类研究探索辱虐管理的积极效应。如朱金强等[11]发现事业型辱虐管理可以促进员工创新；Hurst等发现辱虐管理与精神疾病员工的工作投入呈正相关；Qin等发现辱虐管理通过提高领导恢复水平短期内积极影响领导工作投入等。此类研究另辟蹊径，挖掘了辱虐管理的积极一面，但结论或受限于员工对辱虐管理的感知，或受限于员工特点，或受限于积极效应持续时长，并不具有普适性。
一、辱虐管理消极效应缓冲的关系模型
在辱虐管理消极效应缓冲研究的文献中，所缓冲消极效应大多属于员工个体层面。学者们主要研究了辱虐管理导致的员工各类不良行为（如：偏差行为、沉默行为、消极行为、反生产行为、知识隐藏行为等），关注了员工的离职意愿和对工作态度的消极变化，探讨了员工心理及情绪的不良状态（如：情绪耗竭、心理困扰等），讨论了员工工作绩效和任务绩效等绩效类表现的降低，并对辱虐管理导致的员工工作特点的负面影响表现出重视。其中，学者们的研究聚焦于员工消极行为和消极工作态度与情感，这类研究属于主流研究方向。此外，学者们对团队层面消极效应缓冲也有涉及，研究了辱虐管理导致团队绩效降低和团队创新行为减少。
基于现有研究，辱虐管理消极效应的缓冲因素整体可以分为员工个体因素、员工关系因素、团队因素和情境因素四大类。一、员工个体因素缓冲员工层面各类辱虐管理消极效应。学者们主要探讨了员工应对领导辱虐行为所表现出的不同反馈。这些反馈有的基于员工的人格特点、心理和生理特征而产生（如性格、性别），有的基于员工的认知倾向而产生（如价值观、权力距离倾向），有的基于员工的应对策略（如逢迎）。二、员工关系因素缓冲员工层面和团队层面的消极效应。员工与领导关系、与同事关系和与组织关系会影响员工行为、健康和绩效等方面，而员工与同事关系和与组织关系会影响团队绩效及创新。三、团队因素缓冲团队层面消极效应，影响团队创新。四、情境因素缓冲员工和团队两个层面的消极效应。企业文化和组织特点均缓冲员工行为方面的消极效应。此外，企业文化对员工工作态度与情感、健康和工作特点的消极效应有缓冲效果，而组织特点对员工绩效和团队绩效的减弱有缓冲效果。
二、辱虐管理消极效应缓冲的理论模型
（1）上下级关系理论机制
上下级关系理论机制中，上下级联结互动是缓冲辱虐管理消极效应的关键。学者们主要应用社会交换理论、社会认同理论和文化维度模型解释。
根据社会交换理论，人与人之间倾向维持互利互惠的交换关系。组织的领导与员工之间也存在这种交换关系。领导常常依据亲疏关系将下属划分为圈内人与圈外人，圈内人与领导进行社会交换，圈外人与领导进行经济交换。面对领导的辱虐行为，基于社会交换理论双边、交互、互惠的特征，圈内人倾向认为是激励，而圈外人倾向认为是刁难，因此圈内人的消极行为更少。圈内人与领导的密切关系也会增强该员工与组织的社会交换关系，所以组织情感承诺受辱虐管理影响较弱。另外，领导、员工和同事三者之间的社会交换关系存在间接互惠现象。感知到较低水平同事辱虐的员工更愿意与领导建立社会交换关系，绩效不会降低。
根据社会认同理论，个体意识到自己属于特定的社会群体，并倾向实现和保持积极的社会认同。社会认同不仅影响群体结果，也影响个体结果。在组织中，社会认同程度通过员工对领导和组织的认同体现。随着员工认同水平提高，员工情感承诺和凝聚力也会不断增加，辱虐管理对其负面影响较弱。此外，性别也会影响员工的社会认同。尽管性别差异会导致消极社会认同，然而领导与被辱虐员工之间性别差异引发的消极社会认同对员工行为影响较小。员工感知到的领导行为与自身预期无二，反而不容易受到影响。
基于文化维度模型的研究考查了个体权力距离导向和不确定性规避水平对辱虐管理消极效应的缓冲。权力距离导向反映了个体对权力不公平分配的容忍和接受程度。对高权力距离导向的员工而言，员工等级观念较强，更倾向于遵从权威、服从领导，即使面对领导的不当行为也会坚守自己作为下属的角色地位，较少受其负面影响或产生消极行为。不确定性规避反应了个体面对不确定性时感知到威胁的程度。不确定性规避水平高的员工重视各项规范、准则和程序，认为主管的辱虐行为违反了既定规则，容易被辱虐管理影响。而不确定性规避水平低的员工忍耐度更强。因此，高权力距离导向和低不确定性规避水平的员工对辱虐管理导致心理健康、工作态度和行为的消极影响有一定的“抵抗力”。
（2）员工心理资源理论机制
员工心理资源理论机制中，员工的心理特征和认知状态是辱虐管理消极效应缓冲的关键。学者们主要应用资源保存理论、社会认知理论和行为可塑理论解释。
资源保存理论最初作为压力理论被提出，而辱虐管理是工作场所常见的压力源，因此学者们常用资源保存理论解释辱虐管理引发的心理和行为反应。根据该理论，个人总是获取、保持、培育和保护所珍视的资源，并且通过投资方式来保护自有资源、补充已损资源和获取新的资源。心理特点是个体的重要心理资源，辱虐管理一方面会消耗员工的心理资源，另一方面会促使员工为避免资源损失而增加资源投资，从而获得资源回报，缓解辱虐管理对自身资源的消耗。此外，资源保存理论认为，个体拥有的资源越多，资源越不容易损失，获得新资源也越容易。因此，心理资源丰富的员工资源流失少，受辱虐管理影响弱。
社会认知理论认为人类活动是个体行为、心理和认知过程与环境三方面交互影响的结果。由于个体的心理特征和人格特质会影响其心理与认知过程，所以在与环境（如辱虐管理）交互作用下，个体的行为反馈不同。关注自身、关注内在的员工重视解决而非逃避遇到的问题，常常从自身找原因，采取积极措施；与之相反，关注他人、关注外在的员工将事情发生归结于外部原因，认为自身无法控制与改变，更容易产生消极情绪。因此，遭遇辱虐管理的内部认知导向员工离职意愿较低，反生产行为较少。
根据行为可塑理论，自尊高的个体自信心强，较少依赖外部反馈；而自尊低的个体缺乏自信，渴望他人的认同，容易受到外部信息的影响。因此，低自尊个体的行为比高自尊个体的行为可塑性更强。面对辱虐管理低自尊员工容易改变自己的行为，而高自尊员工的积极行为不会明显减少，健康也不易受到影响。
三、未来研究展望
1.构建系统的理论模型
尽管本文构建了辱虐管理消极效应缓冲的理论模型，但并非已有研究都有理论依据，部分研究的假设是基于前人的研究结论而建立，也有部分研究的假设基于上述常用理论之外的理论而建立（如：情感事件理论、受害者沉淀理论等）。理论是实证研究的基础，缺乏理论依据的实证研究其合理性和合法性存在一定缺陷。因此，未来研究应构建辱虐管理消极效应缓冲的系统理论模型，以便于理解和应用。
2.丰富辱虐管理消极效应缓冲对领导个体及团队层面、组织层面的研究
已有研究多关注对员工个体消极效应的缓冲（如：员工行为、员工绩效、员工健康等），少数研究探讨了对团队消极效应的缓冲，而对领导及组织层面消极效应的缓冲研究凤毛麟角。尽管辱虐管理对员工个体的消极影响较为凸显，但实证研究表明辱虐管理对团队、领导及组织也有负面影响，如负面影响团队绩效、团队创造]等。领导是辱虐管理的施事主体，与受事主体员工的感知共同构成领导过程，而两者之间互动会对组织产生影响。因此，辱虐管理消极效应不仅应该考虑员工，也应该考虑领导和组织。现实中，领导可能因为暂时的负面情绪或极难实现的组织目标冲动地仇视他人，而即使是善意的和有道德的领导偶尔也会作出侵害他人的行为，所以有些领导可能会因自己的辱虐行为而后悔，而这种后悔情绪可能会对领导自身的身心健康产生一定消极影响。另外，领导行为与团队心理安全感显著相关，如：刘冰等研究表明交易型领导显著降低团队心理安全感，变革型领导显著增强团队心理安全感；卿涛等发现转换型领导行为与团队心理安全感正向相关。辱虐管理这种消极领导行为必然也会对团队心理安全感产生影响。综上，未来研究可以深入探讨辱虐管理对领导、团队及组织的消极效应缓冲。
3.开展面向特定群体的研究
同一个缓冲因素，对于不同的群体往往会产生不同的效果。如：高水平组织公正会使遭受辱虐管理的年轻工人离职意愿更强，却不会导致公务员的反生产行为增加；自尊心强的员工容易受负面评价影响，容易产生不满情绪和心理困扰，却不会减少主动行为；女性容易对领导辱虐行为产生负面情绪，但对女领导的辱虐行为却更容易接受等。这些都说明对于不同群体，辱虐管理消极效应的缓冲有所不同。未来研究可以进一步探讨辱虐管理对特定群体的不同效应。
参考文献：
[1]马君, 张锐. 不打不成器:挖掘辱虐管理的正效应、负效应和净效应[J]. 管理工程学报, 2021, 35(2): 26-35.
[2]朱金强, 李海. 辱虐管理对建言影响的曲线效应:价值观和性别的调节作用[J]. 心理科学, 2018, 41(4): 942-948.
[3]Lee, S., Yun, S., & Srivastava, A. Evidence for A Curvilinear Relationship Between Abusive Supervision and Creativity in South Korea[J]. The Leadership Quarterly, 2013, 24(5): 724-731.
[4]McAllister, C. P. & Perrewé, P. L. About To Burst: How State Self-Regulation Affects the Enactment of Bullying Behaviors[J]. Journal of Business Ethics, 2018, 153(3): 877-888.
[5]Haggard, D. L., & Park, H. M. (2018). Perceived Supervisor Remorse, Abusive Supervision, and LMX[J]. Journal of Organizational Behavior, 2018, 39(10): 1252-1267.
[6]何培旭, 王晓灵, 李泽. 上司辱虐管理对下属知识隐藏行为的影响——基于道德推脱和上下属关系作用[J]. 华东经济管理, 2018, 32(8): 144-151.
[7]Zhang, J., & Liu, J. Is Abusive Supervision an Absolute Devil? Literature Review and Research Agenda[J]. Asia Pacific Journal of Management, 2018, 35(3): 719-744.
[8]Emerson, R. M. Social Exchange Theory[J]. Annual Review of Sociology, 1976, (2): 335-362.
